Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посібник / Г.Б. Мунін, 3.1. Тимошенко, Ю.І. Палеха, М.Д. Стамболов; За заг. ред. академіка О.В. Шербенка. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с. - Бібліогр.:176 с.

Управління розглядається як процес, серія безперервних взаємозв’язаних управлінських функцій. Кожна управлінська функція також є процесом, оскільки складається з серії взаємозв’язаних дій. Процес управління малими готелями є загальною сумою всіх функцій.

Процес управління малими готелями включає чотири взаємозв’язані функції: планування, організацію, мотивацію і контроль [52].

Планування

Планування — це основна функція управління малими готелями, це вид діяльності з формування засобів дії, які забезпечують досягнення поставлених цілей. Планування стосується важливих рішень, що визначають подальший Розвиток малих готелів.

Суть планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всіх малих готелів і кожного його підрозділу окремо

на встановлений період: визначення господарських завдань, засобів їх вирішення, термінів і послідовності реалізації, виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів для вирішення поставлених завдань. Планування дає можливість завчасно врахувати внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку малих готелів.

При плануванні розв’язується безліч проблем, основні причини появи яких:

— особливості початкового стану (проблеми планування погано структуровані, їх важко визначити та виміряти);

— особливості кінцевого стану (характер впливу на цілі та ресурси при плануванні не визначений, а виявиться тільки в майбутньому, наявність множини цілей);

— проблеми альтернатив (є невизначеність відносно наявних альтернатив, пошук інших потребує часу і коштів);

— проблеми інструментарію (вибір найоптимальнішого);

— відповідальність (особи, що приймають рішення, беруть на себе відповідальність, проте план складають інші);

— проблема контролю (в ході складання, виконання і коригування).

v Сучасний темп зміни та розширення знань є настільки високим, що стратегічне планування виявляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування створює основу для прийняття рішень, воно сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення, а крім того, сприяє створенню єдності загальної мети в самому готелі.

Планування можна класифікувати за кількома критеріями:

— за ступенем охоплення (загальне і часткове);

— за змістом в аспекті діяльності малих готелів (стратегічне — пошук нових можливостей і напрямів, тактичне —

передумови для наявних можливостей і напрямів, оперативне — реалізація конкретних можливостей);

— за предметом (об’єктом) планування (цільове, коштів, потенціалу, устаткування, матеріалів, фінансів, інформації, дій);

— за сферами функціонування (надання послуг, виробництво, маркетинг, наукові дослідження, фінанси);

— за термінами (короткострокове, середньострокове, довгострокове);

— за гнучкістю (жорстке і гнучке).

Принципами планування є:

— повнота (вимагається врахувати все);

— деталізація (глибина її визначається метою планування);

— точність;

— простота і ясність;

— безперервність;

— еластичність і гнучкість (використання планових резервів, врахування множини можливих альтернатив, відстрочення деталей планування до з’ясування обставин, бага- товаріантність);

— вирівнювання при плануванні (врахування «вузьких місць»);

— економічність.

При оцінці економічності планування слід врахувати його корисність (що звичайно досить складно) і витрати на його проведення.

Підхід управління до планування може бути здійснений встановленням критеріїв і задач планування, визначенням засобів планування, методів узгодження планів, напрямів і методів планування.

Слід чітко визначити:

— об’єкт планування (що планується);

— суб’єкт планування (хто планує);

— період (горизонт) планування (на який термін);

— засоби планування (наприклад, комп’ютерне забезпечення);

— методику планування (як планувати);

— узгодження планів (яких, з ким і на яких умовах).

Техніка і види планування

Фахівці розрізняють:

— послідовне планування (новий план складається після закінчення терміну дії попереднього);

— ковзаюче планування (після закінчення частини терміну дії попереднього плану проводиться його ревізія на період, що залишився, і складається новий на період після закінчення всього терміну дії попереднього і т.д.);

— жорстке планування (конкретно вказуються всі цілі та заходи);

— гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов і перегляду плану з їх врахуванням).

Основними ознаками стратегічного планування є:

— мета планування — довгострокове забезпечення існування і виконання місії готелю;

V — носій ідеї планування — вище управління;

— проблеми планування - відсутність надійності та структуризації;

— горизонт планування — тривалість термінів;

— охоплення — глобальний, широкий спектр альтернатив.

Звичайно найважливішими питаннями планування є

ринки просування і продажів.

Стратегічне планування включає:

— вироблення стратегії;

— стратегічне планування виробничої програми;

—^планування розвитку потенціалу.

Тактичне планування (горизонт 1 — 5 років) здійснюється на основі стратегічного і є ядром здійснення стратегічних планів. Воно стосується в першу чергу фінансування, інвестицій, системи просування і продажів, матеріально-технічного постачання, персоналу.

Відмінними рисами оперативного планування є:

— носії ідей планування — середні та нижчі рівні управління;

— завдання планування — забезпечення надійності та відносної структуризації;

— горизонт — короткі та середні терміни планування;

— глибина — деталізація планів;

— діапазон — обмежений спектр альтернатив;

— основа — створений потенціал.

Оперативним плануванням охоплюються окремі функціональні частини готелю.

Цілі малих готелів

Основна загальна мета діяльності малих готелів — чітко виражена причина їх існування - позначається як місія готелів. Цілі визначаються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус готелю і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях управління ним. Для того щоб вибрати відповідну місію, керівництво готелю повинно вивчити своїх клієнтів і те, які з їхніх потреб воно може задовольнити.

Загальні для малих готелів цілі формулюються і визначаються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Ці цілі повинні:

1) бути конкретними та вимірюваними;

2) мати конкретний горизонт прогнозування: довгострокові (близько 5 років), середньострокові (від 1 до 5 років); короткострокові (до 1 року);

3) бути досяжними;

4) бути ефективними (повинен спостерігатися синергетичний ефект, тобто множинні цілі малих готелів мають бути взаємообумовленими та взаємопов’язаними).

Слід також зауважити, що цілі будуть визначальною складовою процесу стратегічного управління готелю тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно інституціоналізує, проінформує про них і забезпечить їх здійснення.

Організація діяльності

Організація — це процес створення структури малих готелів, що дає можливість співробітникам ефективно працювати для досягнення визначеної мети.

Організація як процес є функцією з координації багатьох завдань. Існує два основних аспекти організаційного процесу: розділення організації на підрозділи відповідно до цілей, стратегій і делегування повноважень.

Делегування повноважень передбачає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за виконання якого-небудь завдання, не зобов’язана виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за належне завершення роботи. Якщо передбачається, що якась особа візьме відповідальність за належне виконання завдання, керівництво готелю повинно надати їй необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси малих готелів і спрямовувати зусилля деяких його працівників на виконання певних завдань.

Обмежуються вони планами, процедурами, правилами та усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища (наприклад, законами) та культурними цінностями. У деяких випадках межі повноважень змінюють їх характер так, що необхідно розглянути відношення між рівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів.

Число персоналу, що підпорядковується безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникне плутанина і відбудеться перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності — працівник повинен отримувати безпосередні вказівки тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень має відповідати делегованій відповідальності.

Слід вибирати таку організаційну структуру, яка б відповідала стратегічним планам і забезпечувала ефективну взаємодію з навколишнім середовищем, а також сприяла досягненню поставленої мети. Структура організації не може залишатися незмінною впродовж тривалого часу, тому що змінюється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення. Більшість малих готелів сьогодні використовують лінійну бюрократичну структуру управління. Традиційною бюрократичною структурою є функціональна організація, коли вся структура розбивається на підрозділи, що мають спеціалізовані функції.

Оскільки чисто функціональні структури виявляються не дуже ефективними, деякі готельні комплекси перейшли до використання дивізійних структур. Дивізійні структури малих готелів орієнтовані на різні види послуг або на різні групи споживачів. Вибір на користь тієї або іншої структури малих готелів визначається важливістю цього елемента в його стратегічних планах.

Переваги лінійних структур управління полягають у чіткому розподілі праці, ієрархічній співпідпорядкованості співробітників і органів управління малим готелем. У професійному зростанні, що базується на компетентності, а також у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування готелю. Недоліками цих структур є жорстка заданість поведінки, труднощі зв’язку всередині організації. Масштаби цих проблем швидко зростають в міру того, як швидко змінюється навколишнє середовище. Деякі проблеми можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур — це проектна організація, матрична організація і конгломерати.

У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Накладення повноважень, що відбувається при цьому, іноді призводить до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат [52].

Мотивація

При плануванні та організації роботи керівник готелю визначає, що конкретно, коли та як повинна виконати кожна людина або підрозділ. Якщо вибір цих рішень здійснений ефективно, керівник дістає можливість втілити свої рішення, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації, тобто спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистої мети або цілей організації. Стимулювання — це функція, пов’язана з процесом активізації діяльності людей і трудових колективів, спрямована на підвищення ефективності результатів роботи обслуговуючого персоналу; це система заходів, вживаних для морального і матеріального заохочення обслуговуючого персоналу залежно від якості та кількості затраченої праці.

Контроль

Контроль — це процес, що забезпечує досягнення мети організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю полягає у встановленні стандартів, зміні фактично досягнутих результатів і проведенні коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль — це критично важлива і складна функція управління в малих готелях. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найфундаментальнішим елементом процесу управління малим готелем. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю окремо від контролю. Фактично всі вони є невід’ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Існує три основні види контролю: попередній, поточний і завершальний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якомога ближчі до запланованих. Розрізняються вони тільки за часом здійснення.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Перш за все він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно проводиться у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Завершальний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час.

Поточний і-завершальний контроль ґрунтується на зворотних зв’язках. Управляючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв’язок, оскільки керівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи цілі системи і характер її роботи.

Зазначені функції управління малим готелем — планування, організація, мотивація і контроль — мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх необхідна комунікація, налагоджений обмін інформацією для прийняття правильного рішення і розуміння його всіма працівниками. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики поєднують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

Основною вимогою для прийняття ефективного об’єктивного рішення або навіть для розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація, тобто процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми.