Мальська М.П., Худо В.В., Цибух B.I. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2004. - 272 с.
9.2. Стратегія пов’язаної диверсифікації
Вибираючи галузь для диверсифікації, слід зважати на дві можливості: диверсифікація, пов’язана з теперішнім основним бізнесом фірми і не пов’язана з ним. Статегія пов’язаної диверсифікації означає входження в бізнеси, які мають певну „стратегічну відповідність”. Стратегічна відповідність існує, якщо різні бізнеси мають достатньо пов’язані виробничі цикли, з чого випливають важливі можливості для:
1) перенесення кваліфікації і досвіду з одного бізнесу в інший;
2) суміщення пов’язаних підрозділів окремих бізнесів, щоб знизити видатки.
Диверсифікована фірма, яка використовує взаємопов’я- заність виробничих циклів і створює переваги зі стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, яку би мали бізнеси, якби працювали незалежно один від одного. Стратегічна відповідність всередині диверсифікованого портфелю бізнесів у поєднанні з енергією і кваліфікацією керівництва фірми щодо отримання переваг від взаємодії дає змогу отримати ефект пов’язаної диверсифікації,
який стає основою конкурентоспроможності. Що більше переваг стратегічної відповідності, то більшу конкурентну перевагу створює пов’язана диверсифікація. Відношення стратегічної відповідності можуть створити можливості для обміну технологіями, створення спільного „банку” робочої кваліфікації і загальних професійних вимог, використання спільних постачальників, використання аналогічних виробничих методів та управлінського „ноу-хау”, застосування однакових видів маркетингу і загальних систем збуту, залучення одних і тих же гуртових та роздрібних дилерів, спільного ведення післяпродажного обслуговування або отримання переваг і отримання синергетичного ефекту від спільної торговельної марки. Відповідність або пов’язаність можуть виявитися в будь-якій точці ланцюга витрат. Відношення стратегічної відповідності важливі тому, що вони представляють можливості для зниження витрат, перенесення технології або виробничого досвіду, додаткової диференціації або отримання переваг від використання торговельної марки. Все перелічене створює шляхи для отримання конкурентної переваги над суперниками, які не здійснили диверсифікації взагалі або провели її так, що не змогли отримати доступу до переваг стратегічної відповідності. Найчастіше використовують такі підходи пов’язаної диверсифікації:
1. Вхід у такі-бізнеси, в яких може бути використаний уже діючий персонал, який зайнятий збутом, рекламою і розподілом.
2. Використання близьких технологій.
3. Перенесення „ноу-хау” і досвіду з однієї галузі в іншу.
4. Перенесення торговельної марки компанії та її репутації у споживачів на нову продукцію або послугу.
5. Придбання такого єдиного нового бізнесу, який поліпшить положення компанії в ЇЇ старому бізнесі.
Очевидно, що пов’язана диверсифікація значно привабливіша. Адже вона дає змогу зберегти єдність бізнесу, отримати конкурентну перевагу від перенесення досвіду і кваліфікації, диверсифікувати ризик інвестора на ширшій підприємницькій базі. Диверсифікація у такий бізнес, технології, виробничі потужності, функціональні служби і канали розподілу якого можуть використовуватися спільно, здатна знизити
видатки завдяки ефектові масштабу. Ефект масштабу завжди є там, де робота двох або декількох бізнесів при централізованому керуванні вимагає менших видатків, аніж при незалежній роботі цих бізнесів. Економія при спільній роботі групи бізнесів або виробничих ліній виникає внаслідок реалізації можливостей спільного використання ресурсів або виробничих потужностей в будь-якому місці відповідних виробничих циклів бізнесів, а також внаслідок спільного використання загальновизнаної торговельної марки. Що більший ефект масштабу, пов’язаний з диверсифікацією компанії в певний бізнес, то більші можливості створити конкурентоспроможність на основі низьких видатків. Перенесення досвіду і знань, а також спільне використання потужностей дають змогу диверсифікованій компанії отримати від бізнесів більший прибуток, ніж тоді, коли вони працюють самостійно. Це і є ефект масштабу. Ключем до спільного використання потужностей, перенесенню кваліфікації, а, отже, і до економії витрат є диверсифікація в бізнес зі стратегічною відповідністю. Хоча відносини стратегічної відповідності можуть виникнути на будь-якій фазі виробничого циклу, здебільшого їх можна виокремити у три широкі основні категорії:
1.Відповідність пов’язаних ринків. Якщо виробничі цикли різних бізнесів суміщаються так, що їхня продукція, призначена для одних і тих самих споживачів, розподіляється через загальні мережі дилерів і роздрібних продавців або просувається на ринок аналогічними методами, то можна сказати, що такі бізнеси мають стратегічну відповідність пов’язаних ринків. Із стратегічної відповідності пов’язаних (споріднених) ринків випливають різні можливості економії витрат (або ефекти масштабу): використання єдиної збутової служби для усіх споріднених продуктів замість окремих збутових служб для кожного бізнесу, пропаганда споріднених товарів (послуг) в одних рекламних оголошеннях або друкованих матеріалах, застосування спільної торговельної марки, проведення спільних рекламних заходів (поширення карток постійного клієнта, введення спеціальних сезонних цін тощо) і комбінування дилерських мереж. Така стратегічна відповідність споріднених ринків, зазвичай, дає змогу компанії зекономити на вартості маркетингу, продажів і розподілу. Крім
ефекту масштабу, стратегічна відповідність споріднених ринків може створити можливості для перенесення знань і досвіду в сфери збуту, реклами, просування товарів на ринок тощо. Щобільше, торговельна марка компанії та її репутація часто переносяться з одного товару на інший.
2.Виробнича відповідність. Різні бізнеси мають виробничу відповідність, коли створюється потенціал для використання потужностей чи кваліфікації або обміну ними при придбанні матеріалів, освоєнні нових технологій, здійсненні наукових досліджень і розробок тощо. Виробнича відповідність, зазвичай, створює можливість для скорочення витрат, які витливають з економії від перетворення невеликих потужностей в великомасштабні виробництва (ефект масштабу) і скорочення витрат завдяки спільному використанню потужностей (ефект кооперації). Що більша частка витрат належить до спільного виробництва, то суттєвішою буде економія витрат і більшу перевагу отримає підприємство. При виробничій відповідності головні можливості перенесення кваліфікації й досвіду пов’язані переважно із ситуаціями, коли технологічний або виробничий досвід одного бізнесу може з прибутком використовуватися в іншому.
3. Управлінська відповідність. Цей тип відповідності виникає, якщо робота різних видів бізнесу пов’язана з приблизно однаковими підприємницькими, адміністративними і виробничими проблемами, що дає змогу переносити управлінське „ноу-хау” з одного бізнесу на інший. Таке перенесення управлінського досвіду може здійснюватися у будь-якій точці ланцюга витрат.
Використання вигод стратегічної відповідності
Диверсифікуватися в галузі зі стратегічною відповідністю - це тільки половина справи, потрібно практично використати вигоди від цього. Отримати вигоди від спільного використання потужностей можна, якщо об’єднати пов’язані служби в один функціональний підрозділ і координувати роботи, щоб зекономити витрати (або переваги від диференціації). Об’єднання функцій і координація можуть вимагати видатків на реорганізацію, і керівники мають встановити вигоди від певної централізації, щоб компенсувати втрату самостійності деякими бізнесами. Аналогічно до цього, якщо перенесення досвіду є основою стратегічної відповідності, керівництво має знайти спосіб зробити таке перенесення ефективним, не втративши великої кількості кваліфікованих працівників, які мають досвід у бізнесі. Що тісніше стратегія диверсифікації компанії пов’язана з перенесенням досвіду, то більший і кваліфікованіший колектив спеціалізованих працівників вона повинна мати не тільки для забезпечення нового бізнесу, але й для досягнення такого рівня майстерності, який дав би змогу створити конкурентну перевагу.
1) перенесення кваліфікації і досвіду з одного бізнесу в інший;
2) суміщення пов’язаних підрозділів окремих бізнесів, щоб знизити видатки.
Диверсифікована фірма, яка використовує взаємопов’я- заність виробничих циклів і створює переваги зі стратегічної відповідності, досягає більшої загальної продуктивності, ніж сума продуктивностей, яку би мали бізнеси, якби працювали незалежно один від одного. Стратегічна відповідність всередині диверсифікованого портфелю бізнесів у поєднанні з енергією і кваліфікацією керівництва фірми щодо отримання переваг від взаємодії дає змогу отримати ефект пов’язаної диверсифікації,
який стає основою конкурентоспроможності. Що більше переваг стратегічної відповідності, то більшу конкурентну перевагу створює пов’язана диверсифікація. Відношення стратегічної відповідності можуть створити можливості для обміну технологіями, створення спільного „банку” робочої кваліфікації і загальних професійних вимог, використання спільних постачальників, використання аналогічних виробничих методів та управлінського „ноу-хау”, застосування однакових видів маркетингу і загальних систем збуту, залучення одних і тих же гуртових та роздрібних дилерів, спільного ведення післяпродажного обслуговування або отримання переваг і отримання синергетичного ефекту від спільної торговельної марки. Відповідність або пов’язаність можуть виявитися в будь-якій точці ланцюга витрат. Відношення стратегічної відповідності важливі тому, що вони представляють можливості для зниження витрат, перенесення технології або виробничого досвіду, додаткової диференціації або отримання переваг від використання торговельної марки. Все перелічене створює шляхи для отримання конкурентної переваги над суперниками, які не здійснили диверсифікації взагалі або провели її так, що не змогли отримати доступу до переваг стратегічної відповідності. Найчастіше використовують такі підходи пов’язаної диверсифікації:
1. Вхід у такі-бізнеси, в яких може бути використаний уже діючий персонал, який зайнятий збутом, рекламою і розподілом.
2. Використання близьких технологій.
3. Перенесення „ноу-хау” і досвіду з однієї галузі в іншу.
4. Перенесення торговельної марки компанії та її репутації у споживачів на нову продукцію або послугу.
5. Придбання такого єдиного нового бізнесу, який поліпшить положення компанії в ЇЇ старому бізнесі.
Очевидно, що пов’язана диверсифікація значно привабливіша. Адже вона дає змогу зберегти єдність бізнесу, отримати конкурентну перевагу від перенесення досвіду і кваліфікації, диверсифікувати ризик інвестора на ширшій підприємницькій базі. Диверсифікація у такий бізнес, технології, виробничі потужності, функціональні служби і канали розподілу якого можуть використовуватися спільно, здатна знизити
видатки завдяки ефектові масштабу. Ефект масштабу завжди є там, де робота двох або декількох бізнесів при централізованому керуванні вимагає менших видатків, аніж при незалежній роботі цих бізнесів. Економія при спільній роботі групи бізнесів або виробничих ліній виникає внаслідок реалізації можливостей спільного використання ресурсів або виробничих потужностей в будь-якому місці відповідних виробничих циклів бізнесів, а також внаслідок спільного використання загальновизнаної торговельної марки. Що більший ефект масштабу, пов’язаний з диверсифікацією компанії в певний бізнес, то більші можливості створити конкурентоспроможність на основі низьких видатків. Перенесення досвіду і знань, а також спільне використання потужностей дають змогу диверсифікованій компанії отримати від бізнесів більший прибуток, ніж тоді, коли вони працюють самостійно. Це і є ефект масштабу. Ключем до спільного використання потужностей, перенесенню кваліфікації, а, отже, і до економії витрат є диверсифікація в бізнес зі стратегічною відповідністю. Хоча відносини стратегічної відповідності можуть виникнути на будь-якій фазі виробничого циклу, здебільшого їх можна виокремити у три широкі основні категорії:
1.Відповідність пов’язаних ринків. Якщо виробничі цикли різних бізнесів суміщаються так, що їхня продукція, призначена для одних і тих самих споживачів, розподіляється через загальні мережі дилерів і роздрібних продавців або просувається на ринок аналогічними методами, то можна сказати, що такі бізнеси мають стратегічну відповідність пов’язаних ринків. Із стратегічної відповідності пов’язаних (споріднених) ринків випливають різні можливості економії витрат (або ефекти масштабу): використання єдиної збутової служби для усіх споріднених продуктів замість окремих збутових служб для кожного бізнесу, пропаганда споріднених товарів (послуг) в одних рекламних оголошеннях або друкованих матеріалах, застосування спільної торговельної марки, проведення спільних рекламних заходів (поширення карток постійного клієнта, введення спеціальних сезонних цін тощо) і комбінування дилерських мереж. Така стратегічна відповідність споріднених ринків, зазвичай, дає змогу компанії зекономити на вартості маркетингу, продажів і розподілу. Крім
ефекту масштабу, стратегічна відповідність споріднених ринків може створити можливості для перенесення знань і досвіду в сфери збуту, реклами, просування товарів на ринок тощо. Щобільше, торговельна марка компанії та її репутація часто переносяться з одного товару на інший.
2.Виробнича відповідність. Різні бізнеси мають виробничу відповідність, коли створюється потенціал для використання потужностей чи кваліфікації або обміну ними при придбанні матеріалів, освоєнні нових технологій, здійсненні наукових досліджень і розробок тощо. Виробнича відповідність, зазвичай, створює можливість для скорочення витрат, які витливають з економії від перетворення невеликих потужностей в великомасштабні виробництва (ефект масштабу) і скорочення витрат завдяки спільному використанню потужностей (ефект кооперації). Що більша частка витрат належить до спільного виробництва, то суттєвішою буде економія витрат і більшу перевагу отримає підприємство. При виробничій відповідності головні можливості перенесення кваліфікації й досвіду пов’язані переважно із ситуаціями, коли технологічний або виробничий досвід одного бізнесу може з прибутком використовуватися в іншому.
Використання вигод стратегічної відповідності
Диверсифікуватися в галузі зі стратегічною відповідністю - це тільки половина справи, потрібно практично використати вигоди від цього. Отримати вигоди від спільного використання потужностей можна, якщо об’єднати пов’язані служби в один функціональний підрозділ і координувати роботи, щоб зекономити витрати (або переваги від диференціації). Об’єднання функцій і координація можуть вимагати видатків на реорганізацію, і керівники мають встановити вигоди від певної централізації, щоб компенсувати втрату самостійності деякими бізнесами. Аналогічно до цього, якщо перенесення досвіду є основою стратегічної відповідності, керівництво має знайти спосіб зробити таке перенесення ефективним, не втративши великої кількості кваліфікованих працівників, які мають досвід у бізнесі. Що тісніше стратегія диверсифікації компанії пов’язана з перенесенням досвіду, то більший і кваліфікованіший колектив спеціалізованих працівників вона повинна мати не тільки для забезпечення нового бізнесу, але й для досягнення такого рівня майстерності, який дав би змогу створити конкурентну перевагу.