4.2. Організаційна структура туристичного підприємства
Ефективність діяльності туристичного підприємства багато в чо му залежить від його організаційної структури, принципів її побу дови та постійного вдосконалення.
Організаційна структура посідає особливе місце у внутрішньому середовищі туристичного підприємства.
Організаційна структура туристичного підприємства - це впо рядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які перебувають між собою в сталих відносинах, що забезпечує їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
Елементи структури - це окремі працівники, служби та інші ланки, задіяні в діяльності фірми, а відносини між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Горизонтальні зв’язки мають характер погодження і є, як прави ло, однорівневимп, Вертикальні зв’язки - це зв’язки підпорядку вання, необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.
Таким чином, у загальному характеризуючи організаційну структу ру, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
• організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій управління;
• структура організації визначає права і обов’язки (повноважен ня і відповідальність) на управлінських рівнях;
• від організаційної структури залежить ефективність діяльності фірми, її виживання і процвітання;
• структура ще склалась у конкретній фірмі, визначає організа ційну поведінку її співробітників, тобто стиль управління та якість праці колективу.
Основні вимоги, що пред’являються до формування сучасної організаційної структури туристичного підприємства, такі:
• відповідність організаційної структури цілям та завданням під приємства;
• охоплення всіх функцій менеджменту на підприємстві;
• чіткий розподіл функцій і обсяг робіт за рівнями управління;
• раціональне поєднання централізації і децентралізації кожної функції;
• наявність на кожному рівні управління системи організації ро біт, інструкцій, нормативів та норм виконання робіт;
• визначення прав та обов’язків кожного рівня управління;
• розмежування повноважень і кола відповідальності.
Таким чином, для формування правильної організаційної структури необхідно здійснити поділ підприємства по горизонталі на блоки, які відповідали б найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії:
• встановити співвідношення повноважень різних посад (що бу ло передбачено посадовими інструкціями), при цьому керівник рег ламентує діяльність кожного відділу;
• визначити посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені інструкцією на кожну посадову особу.
Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетен ції і функціональних обов’язків, але вона може виявити ініціативу, хоча напрям ініціативи визначений посадовою інструкцією. Кожне
підприємство прагне стабільності, але все більшим є усвідомлення того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучас них ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила та кож мають бути стабільними, але їх зміна цілком допустима, оскіль ки підприємству доводиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно виливають на його діяльність. Підбір кадрів до апарату управління здійснюється за такими крите ріями, як професіоналізм, досвід роботи, набуття ділових якостей.
Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки в тому разі, коли в організації встановлюється чітка ієрархіч на підпорядкованість, тобто коли управлінські дії головного керів ника здійснюються по вертикалі. Саме за таких умов в організації формується той ланцюг командування, який забезпечує підпоряд кування будь-якого суб’єкта діяльності одній особі - вищому керів никові (генеральному директорові).
Очолює туристичне підприємство генеральний директор, який, в свою чергу, підпорядковується Голові Зборів учасників.
Директор має чимало різних обов’язків і відповідає за їх вико нання, тобто його робота передбачає виконання ряду завдань. Іноді виникає необхідність сконцентрувати всі зусилля на вирішенні од ного завдання. Тоді доцільно призначити певну особу, яка відпові дала б за виконання даного завдання, а отже, самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставлених завдань. Наприклад, виникає необхідність віднайти постачальника будь-якої ексклюзивної послуги за найнижчими цінами. Це завдан ня генеральний директор може доручити головному менеджеру з туризму і очікувати на його виконання (як правило, встановлюють ся конкретні терміни). Кожен працівник має визначені функціо нальні обов’язки, які повинен виконувати в певні терміни та звіту вати перед керівництвом.
Генеральний директор одночасно є лідером, який об’єднує орга нізацію у згуртовану команду. Важливі рішення приймає директор, але ряд конкретних поточних рішень приймають і підлеглі.
Генеральний директор представляє інтереси підприємства у від носинах з іншими організаціями як в Україні, так і за кордоном, ук ладає угоди та інші акти, необхідні для забезпечення функціонуван ня підприємства. Має право раз на рік проводити аудиторську пере вірку фінансово-господарської діяльності, вирішує питання щодо службових відряджень, у т. ч. за кордон.
За необхідності директор скликає весь персонал на виробничі наради, де вирішуються оперативні питання, визначаються завдання на тиждень, дається оцінка зробленому і, v разі потреби, вино сить догани, якщо завдання не виконані або через недбалість завдано збитків організації.
На основі прав, обов’язків і відповідальності посадових осіб, роз роблених у цій організації, генеральний директор делегує повнова ження фінансовому директорові. Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання покладених на нього завдань. Він делегує повноваження головному бухгалтеру, го ловним менеджерам відділів, а вони, у свою чергу, передають їх сво їм підлеглим.
Функції фінансового директора:
• забезпечує раціональну організацію бухгалтерського обліку і звіту;
• здійснює контроль за економічним використанням матеріаль них, трудових і фінансових ресурсів;
• вживає заходів щодо попередження нестач, контролює додер жання фінансової і касової дисципліни, законності списання з бух галтерських балансів нестач;
• бере участь у проведенні економічного аналізу фінансово-гос подарської діяльності;
• погоджує вартість турів та обраховує разом з турогіераторами їх дохідність.
Функції головного менеджера з туризму:
• координує роботу туроператорів за напрямками;
• представляє інтереси підприємства з питань туристичної діяльності перед партнерами;
• проводить переговори (перемовини), а також укладає угоди із закордонними та вітчизняними партнерами;
• узгоджує кінцевий варіант турів по Україні та за кордоном і пе редає їх для реалізації на рецепцію;
• контролює забезпечення високого рівня виконання турів;
• здійснює роботу з представництвами (консульствами) зару біжних держав;
• перевіряє, чи належно виконана робота туроператорів з керів никами туристичних груп, забезпеченість документами, необхідни ми для успішного проведення турів;
• займається розвитком нових напрямів туристичної діяльності, розробляє нові тури.
До функцій менеджера з маркетингу входить:
• робота з рекламними агентами різних засобів розміщення рек лами, щодо з’ясування цін та умов подання реклами;
• розроблення макетів реклами та стеження за регулярністю вихо ду і правильністю подачі інформації у відповідних рекламних носіях;
• проведення регулярних маркетингових досліджень.
Остаточне ж рішення щодо характеру реклами і вибору реклам ного засобу регулярності подачі приймає генеральний директор. Це пов’язано з тим, що розміщення реклами є дорогим задоволенням для малого підприємства. Регулярно реклама подається лише в де які газети: це так звана реклама престижу, нагадування клієнтам, що в будь-який сезон фірма має що запропонувати.
До обов’язків менеджера-туроператора по Україні входить:
• робота з вітчизняними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;
• підготовка програм приймання іноземних туристів в Україні а також перебування вітчизняних туристів в Україні, обчислення вартості та дохідності;
• забезпечення високого рівня виконання турів;
• робота з керівниками туристичних груп та забезпечення необ хідними документами;
• інструктаж гідів-перекладачів;
• формування внутрішньої інформаційної бази (туристична ін фраструктура);
• впровадження практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).
Менеджер-туроператор щодо країн Європи займається:
• роботою з іноземними партнерами (туристичними фірмами, готелями, агентствами) по забезпеченню конкурентного турпро дукту;
• підготовкою програм перебування вітчизняних туристів в кра їнах Європи;
• формуванням вартості турів та обрахунок їх дохідності, забез печення високого рівня виконання турів;
• контактами з представництвами (консульствами) зарубіжних держав в Україні;
• контактами з консульствами України в закордонних державах, зокрема забезпечення візової підтримки іноземним партнерам;
• роботою з керівниками тургруп та забезпечення необхідними документами;
• інструктажем гідів-перекладачів;
• формуванням внутрішньої інформаційної бази (туристична інфраструктура) щодо країн Європи;
• впровадженням практики створення якісно нових туристичних продуктів (екотуризм, екстремальний туризм, агротуризм тощо).
Агент із продажу авіаквитків. У його обов’язки входить:
• робота з клієнтами, ознайомлення їх з маршрутами рейсів авіа компаній;
• система бронювання авіаквитків за обраною програмою;
• продаж і оформлення авіаквитків;
• ведення документації з продажу авіаквитків.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів уп равління організації. Цей процес називається ланцюгом команд.
Керівникові будь-якої організації, незалежно від її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього се редовища, оскільки організація, як відкрита система, залежить від зовнішнього світу стосовно поставок ресурсів, енергії, кадрів, спо живачів, конкурентів.
Оскільки від керівника залежить виживання організації, він пови нен вміти виявити ті суттєві фактори в оточенні, що вплинуть на йо го організацію. Тому організації вимушені «прилаштовуватися» до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність діяльності. Органі зація постійно перебуває під прямим або непрямим впливом зовніш ніх факторів. До факторів прямого впливу слід віднести постачаль ників, трудові ресурси, закони і впровадження державного регулю вання, споживачів і конкурентів. Факторами непрямого впливу є: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.
Дуже важливим моментом у діяльності туристичної фірми є укладання угод з партнерами в Україні і за кордоном (з іншими турфірмами, готелями, базами відпочинку, санаторіями, транспорт ними компаніями). Саме партнерство забезпечує підприємству нормальне функціонування, адже кожен із партнерів має свій біз нес і їхні послуги можуть стати визначальними для життя підпри ємства.
Договір між туристичними фірмами зобов’язує сторони органі зовувати подорожі вітчизняним та іноземним туристам, забезпечу вати кваліфіковане виконання чинних правил щодо надання послуг на маршрутах приймання та при організації поїздок за кордон, на давати достовірну інформацію про тури і їх вартість, забезпечувати екскурсійне обслуговування, автотранспортні послуги, формувати групи туристів для участі у турах відповідно до маршрутів і про грам, надавати туристам допомогу в оформленні паспортних, візо вих, митних, страхових та інших необхідних формальностях, укла дати з кожним туристом договір індивідуально.
Впливовими факторами є також споживачі і конкуренти. Існу вання організації залежить від здатності віднаходити споживача та задовольняти його запити і потреби. Споживачі, зазначаючи, які послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що стосується результатів її діяльності, здійснюють значний вплив на діяльність організації. Організація повинна при йняти рішення про те як, коли і де надавати послуги.
Із кожним клієнтом укладається угода, в якій підприємство зо бов’язується надати йому повну інформацію про тур, а також про права і обов’язки туриста, правила його поведінки у країні перебу вання, умови страхування, митні формальності і т. ін. Турист, у свою чергу, зобов’язується дотримуватися умов і правил, передба чених договором, своєчасно оплатити вартість послуг, надати всі необхідні документи для оформлення візи, дотримуватись вимог законів країни перебування.
Крім того, керівництво кожної організації розуміє: якщо не задо вольняти потреби споживачів на такому ж рівні, як це роблять кон куренти, то організація довго не протримається. У багатьох випад ках не споживачі, а конкуренти визначають, які послуги можна про дати і за якою ціною. Від реагування на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відно син керівників із підлеглими.
Для цього проводяться маркетингові дослідження споживачів і конкурентів.
Аналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє визначити, чи має фірма внутрішні сили, щоб використати всі свої можливості. Ме тод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем, на зивають управлінським дослідженням, яке базується на комплексно му дослідженні різних функціональних зон організації і, залежно від поставлених завдань, може бути методично простим або складнішим.
Правильно сформована організаційна структура дозволяє забез печити комплексний розвиток туристичного підприємства відпо відно до стратегічних цілей та перспектив розвитку (фінансової перспективи, перспективи споживача, перспективи торговельно-технологічних процесів, перспективи знань та навчання).
Організаційна структура туристичного підприємства дозволяє підтримувати високу інтенсивність інформаційного обміну зі зов нішнім середовищем та всередині підприємства, надає можливість тісного контакту на рівні «керівник - підлеглий», сприяє постійно му професійному зростанню працівників, дсволяє швидко адапту ватися до змін у зовнішніх умовах функціонування.
Рис. 4.2. Ключові фактори успіху туристичного підприємства
Побудова організаційної структури управління підприємством залежить, перш за все, від масштабів самого підприємства. Поєд нання різних типів структур дає можливість спроектувати таку, яка відповідала би поставленим керівництвом завданням.
Найважливішим компонентом в організаційній структурі під приємства є працівник, якого менеджмент ставить у центр своєї уваги. Розкриття його творчих і професійних можливостей - неод мінна умова розвитку будь-якої організації.
