Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посібник / Г.Б. Мунін, 3.1. Тимошенко, Ю.І. Палеха, М.Д. Стамболов; За заг. ред. академіка О.В. Шербенка. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с. - Бібліогр.:176 с.

Відомо, що в будь-якій справі людська праця є важливим детермінантом прибутковості, але у сфері обслуговування людська праця набуває такого значення, при якому саме існування єдиного господарського механізму ставиться в пряму залежність від кількості і, зокрема, від якості самої праці. Останнім часом людському чиннику в індустрії гостинності приділяється найбільша увага.

Якість обслуговування відіграє велику роль у конкурентоспроможності готелів. Будь-який працівник малого готелю повинен знати, що висока якість його роботи з обслуговування — це те, чого чекає від нього клієнт. Клієнт все з більшим нетерпінням вимагає кращого обслуговування, і ті малі готелі, які завдяки своєму персоналу здатні надати краще обслуговування, опиняються у вигіднішому порівняно зі своїми конкурентами становищі.

Виховання кадрів підвищує їхню кваліфікацію та, у свою чергу, якість надання послуг. Виховання обслуговуючого персоналу всередині малого готелю є хорошим моральним стимулом. У колективі повинна спостерігатися хороша робоча і дружня атмосфера, має бути створений сприятливий робочий клімат. При просуванні обслуговуючого персоналу по службових сходинках, звичайно, велике значення має той факт, що адміністрація досить добре знає працівника, його характер, професійну підготовку і т.п. Працівнику ж знайомі організаційна структура готелю, його колектив, певна робоча атмосфера, що склалася в ньому.

Створення для службовців і обслуговуючого персоналу сприятливого робочого клімату уможливлює досягнення вищого рівня трудової активності, тобто стимулює високу трудову активність кожного і відображається на доходах готелю в цілому.

Сприятливий робочий клімат в малому готелі полягає у:

— справедливому процесі підбору і розстановки кадрів;

— наявності на кожному робочому місці переліку службових обов’язків (посадових інструкцій), які б встановлювали критерії оцінки виконання завдань;

— оцінці потреб в підвищенні кваліфікації обслуговуючого персоналу і умовах підвищення кваліфікації з погляду просування по службі; підвищення заробітної плати (підвищення розряду);

— постійному підвищенні кваліфікації;

— перевірці якості роботи всього персоналу, що проводяться періодично;

— програмі нагороджень в умовах заохочення обслуговуючого персоналу малих готелів всіх рівнів; і — офіційному плані просування обслуговуючого персоналу по службових сходинках, що містить критерії і умови просування;

— періодичному підвищенні рівнів заробітної плати;

— зафіксуванні в документальній формі цілей і завдань готелю в питаннях скорочення штатної чисельності, узгоджених з робочим колективом;

— обов’язковості порядку розгляду трудових спорів з адміністрацією.

[ Щоб підвищити ефективність в підтриманні стандартів І обслуговування, в готелі повинен бути налагоджений обмін І інформацією в тих сферах, які на даний момент відсутні І або неефективні. При цьому використовуються так звані І «ланцюжки якісного обслуговування», анкетування обслуговуючого персоналу і багато інших методів. Часто проблема якісного обслуговування і помилки в управлінні драми і наданні готельних послуг або виявляються знеособленими і їм не приділяється достатньої уваги, або і до їх ліквідації приступають у спішному порядку, оскільки заходи, спрямовані на дотримання стандартів у наданні І послуг, використовуються мало ефективно.

Керівництву малих готелів слід залучати співробітників у всі сфери діяльності, що робить їх співучасниками загальної справи в поліпшенні якості обслуговування.