Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посібник / Г.Б. Мунін, 3.1. Тимошенко, Ю.І. Палеха, М.Д. Стамболов; За заг. ред. академіка О.В. Шербенка. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с. - Бібліогр.:176 с.
5.7. Причини незадовільної якості обслуговування
Обслуговуючий персонал дуже часто сприймає встановлені стандарти по-своєму і не надає готельним послугам тієї якості, яку хотіли б отримувати гості.
Реальна причина такого стану речей полягає в методах управління. Байдужість є першопричиною виникнення проблем управління якістю обслуговування. Найбільш характерними з цих проблем є:
— відсутність загальної згоди - виникає декілька стандартів для одних операцій, оскільки керівництво не встановило порядок узгодження управлінських рішень і обслуговування. В результаті надаються послуги різної якості, виникає плутанина, зростають ціни тощо;
— неоднакова якість надання готельних послуг — це найчастіша причина зниження рівня обслуговування. Відвідувач рідко буває задоволеним, коли в результаті недоробок обслуговуючого персоналу і відсутності контролю обслуговування послуги надаються по-різному;
— неефективні зв’язки — виникають внаслідок проблеми підтримання зв’язку між різними рівнями управління готельним комплексом. Звичайним є односторонній зв’язок від керівника до самої нижньої виконавчої ланки. Зворотний зв’язок від обслуговуючого персоналу і гостей є майже непомітними. Неефективні зв’язки впливають на якість послуг, створюючи нові проблеми, що випливають з неясності очікувань і неоднорідності кінцевих послуг;
— оцінка праці за активністю, а не за результатами — нерідко праця керівника і виконавця оцінюються залежно від реальної діяльності. А фактичні результати цієї праці не завжди дають реальну картину. Не процес праці, а його кінцевий результат повинен бути мірилом якісної роботи;
- реакція на симптоми, а не на причини — дійсні причини недоліків не розкриті, відповідні рішення не прийняті та проблеми не усунені. Причиною прояву грубості обслуговуючого персоналу може бути не його тимчасовий настрій, а недоліки в підборі та навчанні кадрів, помилкова практика керівництва тощо;
— недоліки в оцінці та заохоченні праці службовців - якщо обслуговуючий персонал виконує свої обов’язки чесно і сумлінно, він рідко турбує свого керівника. Проте слід помічати таких людей і не забувати заохочувати їх. На жаль, керівники рідко звертають на це увагу;
— відсутність підтримки — індивідуалізм, заздрість і відносини, що не сприяють створенню групових інтересів, виникають як результат конкуренції серед керівників і службовців і перешкоджають створенню згуртованого колективу;
— управління обслуговуючим персоналом, а не готельним комплексом в цілому, коли успіху може досягти той готель, який має чіткі управлінські системи і стандарти;
- надмірна завантаженість співробітників. В результаті - низька продуктивність праці, помилки, втрати доходів, незадоволеність клієнтів;
- проблеми якісного обслуговування - керівники рідко прагнуть вирішувати проблеми, пов’язані зі скаргами на обслуговування. У разі надходження таких скарг з боку клієнтів звичайним заходом стає пошук винного, а не розгляд причин і наслідків. Попередження виникнення претензій повинне будуватися на згоді між керівництвом, обслуговуючим персоналом і клієнтами. Ці причини в основному знаходяться у сфері відносин між керівництвом, персоналом та клієнтами при низький культурі ділових відносин, що спостерігаються в багатьох малих готелях.
Велику увагу потрібно приділяти контролю за якістю обслуговування. У малих готелях повинні проводитися
періодичні перевірки якості. Комісія, до складу якої обов’язково входить інженер з техніки безпеки, на чолі із завідувачем відділу кадрів проводить перевірку відповідності рівня обслуговування клієнтів, стану матеріально- технічної бази в малих готелях. Всі недоліки відмічаються і, по можливості, усуваються негайно.
Обслуговування має бути високого рівня щодня, кожної хвилини. Клієнтів не цікавлять перевірки, які здійснюються періодично в малих готелях. Тому і контроль має бути систематичним. Деякі керівники готелів із цією метою приймають на роботу помічника, який знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у генерального директора. Він здійснює спостереження за якістю обслуговування у всіх службах малих готелів, записує всі порушення в обслуговуванні і щодня надає інформацію. Заробітна плата у помічника є достатньо високою, оскільки і функція, яку він виконує, є найважливішою.
Консервативний стиль управління і культура ділових відносин, на жаль, звичні для готельної індустрії. При цьому консерватизм часто є стратегією малих готелів. На практиці це веде до того, що в малих готелях встановлені колись давно стандарти обслуговування визначають їх політику на довгий час. Консервативна за своєю сутністю ділова культура і її віддзеркалення в стратегії окремих малих готелів — ось головна причина виникнення проблем з якістю обслуговування і фінансових втрат.
Консервативні елементи культури управління наданням якісних послуг є головними джерелами виникнення витрат, пов’язаних із зовнішніми і внутрішніми невдачами. Зовнішні невдачі управління наданням якісних готельних послуг включають такі обставини, як незадоволення клієнтів, негативна громадська думка, проблеми недовіри до якості послуг. Внутрішні невдачі породжують витрати
на оплату трудових витрат, що виявилися непотрібними, можливих аварій, пошкоджень устаткування, неефективного управління обслуговуванням.
Витрати на виправлення недоліків звичайно включають втрати робочого часу на проведення інспекцій, ознайомлення із звітами різних служб і т.д. Витрати на запобіжні заходи є мінімальними.
У малих готелях з радикальною стратегією такі витрати будуть найвищими, оскільки культура управління наданням якісних готельних послуг вимагає постійного прагнення до високоякісного обслуговування. Коли запобіганню недолікам приділяється головна увага, якість носить постійний характер і задовольняє очікування постояльців. Запобіжні заходи повинні містити витрати праці на досягнення загального розуміння стандартів, навчання обслуговуючого персоналу методам контролю, проведення надед з оцінювання індивідуальної і колективної ефективності. Очевидно, що якщо якість носить постійний характер і проблеми запобігаються, ціна внутрішніх і зовнішніх невдач буде значно знижена.
Реальна причина такого стану речей полягає в методах управління. Байдужість є першопричиною виникнення проблем управління якістю обслуговування. Найбільш характерними з цих проблем є:
— відсутність загальної згоди - виникає декілька стандартів для одних операцій, оскільки керівництво не встановило порядок узгодження управлінських рішень і обслуговування. В результаті надаються послуги різної якості, виникає плутанина, зростають ціни тощо;
— неоднакова якість надання готельних послуг — це найчастіша причина зниження рівня обслуговування. Відвідувач рідко буває задоволеним, коли в результаті недоробок обслуговуючого персоналу і відсутності контролю обслуговування послуги надаються по-різному;
— неефективні зв’язки — виникають внаслідок проблеми підтримання зв’язку між різними рівнями управління готельним комплексом. Звичайним є односторонній зв’язок від керівника до самої нижньої виконавчої ланки. Зворотний зв’язок від обслуговуючого персоналу і гостей є майже непомітними. Неефективні зв’язки впливають на якість послуг, створюючи нові проблеми, що випливають з неясності очікувань і неоднорідності кінцевих послуг;
— оцінка праці за активністю, а не за результатами — нерідко праця керівника і виконавця оцінюються залежно від реальної діяльності. А фактичні результати цієї праці не завжди дають реальну картину. Не процес праці, а його кінцевий результат повинен бути мірилом якісної роботи;
- реакція на симптоми, а не на причини — дійсні причини недоліків не розкриті, відповідні рішення не прийняті та проблеми не усунені. Причиною прояву грубості обслуговуючого персоналу може бути не його тимчасовий настрій, а недоліки в підборі та навчанні кадрів, помилкова практика керівництва тощо;
— недоліки в оцінці та заохоченні праці службовців - якщо обслуговуючий персонал виконує свої обов’язки чесно і сумлінно, він рідко турбує свого керівника. Проте слід помічати таких людей і не забувати заохочувати їх. На жаль, керівники рідко звертають на це увагу;
— відсутність підтримки — індивідуалізм, заздрість і відносини, що не сприяють створенню групових інтересів, виникають як результат конкуренції серед керівників і службовців і перешкоджають створенню згуртованого колективу;
— управління обслуговуючим персоналом, а не готельним комплексом в цілому, коли успіху може досягти той готель, який має чіткі управлінські системи і стандарти;
- надмірна завантаженість співробітників. В результаті - низька продуктивність праці, помилки, втрати доходів, незадоволеність клієнтів;
- проблеми якісного обслуговування - керівники рідко прагнуть вирішувати проблеми, пов’язані зі скаргами на обслуговування. У разі надходження таких скарг з боку клієнтів звичайним заходом стає пошук винного, а не розгляд причин і наслідків. Попередження виникнення претензій повинне будуватися на згоді між керівництвом, обслуговуючим персоналом і клієнтами. Ці причини в основному знаходяться у сфері відносин між керівництвом, персоналом та клієнтами при низький культурі ділових відносин, що спостерігаються в багатьох малих готелях.
Велику увагу потрібно приділяти контролю за якістю обслуговування. У малих готелях повинні проводитися
періодичні перевірки якості. Комісія, до складу якої обов’язково входить інженер з техніки безпеки, на чолі із завідувачем відділу кадрів проводить перевірку відповідності рівня обслуговування клієнтів, стану матеріально- технічної бази в малих готелях. Всі недоліки відмічаються і, по можливості, усуваються негайно.
Обслуговування має бути високого рівня щодня, кожної хвилини. Клієнтів не цікавлять перевірки, які здійснюються періодично в малих готелях. Тому і контроль має бути систематичним. Деякі керівники готелів із цією метою приймають на роботу помічника, який знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у генерального директора. Він здійснює спостереження за якістю обслуговування у всіх службах малих готелів, записує всі порушення в обслуговуванні і щодня надає інформацію. Заробітна плата у помічника є достатньо високою, оскільки і функція, яку він виконує, є найважливішою.
Консервативні елементи культури управління наданням якісних послуг є головними джерелами виникнення витрат, пов’язаних із зовнішніми і внутрішніми невдачами. Зовнішні невдачі управління наданням якісних готельних послуг включають такі обставини, як незадоволення клієнтів, негативна громадська думка, проблеми недовіри до якості послуг. Внутрішні невдачі породжують витрати
на оплату трудових витрат, що виявилися непотрібними, можливих аварій, пошкоджень устаткування, неефективного управління обслуговуванням.
Витрати на виправлення недоліків звичайно включають втрати робочого часу на проведення інспекцій, ознайомлення із звітами різних служб і т.д. Витрати на запобіжні заходи є мінімальними.
У малих готелях з радикальною стратегією такі витрати будуть найвищими, оскільки культура управління наданням якісних готельних послуг вимагає постійного прагнення до високоякісного обслуговування. Коли запобіганню недолікам приділяється головна увага, якість носить постійний характер і задовольняє очікування постояльців. Запобіжні заходи повинні містити витрати праці на досягнення загального розуміння стандартів, навчання обслуговуючого персоналу методам контролю, проведення надед з оцінювання індивідуальної і колективної ефективності. Очевидно, що якщо якість носить постійний характер і проблеми запобігаються, ціна внутрішніх і зовнішніх невдач буде значно знижена.