Организация обслуживания в малых гостиницах: Учеб. пособие / А.Б. Мунин, З.И. Тимошенко, Ю.И. Палеха, М.Д. Стамболова; Под общ. ред. академика А.В. Шербенка. - М.: Изд-во Европ. ун-та, 2007. - 181 с. - Библиогр. 176 с.

Важнейшей функцией управления малым отелем является правильный подбор коллектива работников, который отвечал бы требованиям клиентов. Удовлетворение клиентов в сфере гостиничного обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью.

Персонал должен быть профессионально подготовлен, структурирован и укомплектован так, чтобы эффективно действовал при любых условиях.

В управлении персоналом отеля необходимо принимать в расчет и неосязаемые выгоды, такие как психологическая совместимость работников, состояние нравственной атмосферы, удовлетворенность трудом и руководителем. Поведение и достижения персонала - достижение всего малого отеля в индустрии гостеприимства. Формирование персонала - это, прежде всего, построение «дерева целей», причем единства целей работников и целей администрации, решения их маленьких споров, выявления роли и места каждого работника в обеспечении главной цели.

Управление персоналом малого отеля осуществляется в процессе выполнения им определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей организации работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий, постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Эффективность деятельности малой гостиницы, наиболее полная реализация поставленных целей во многом будет зависеть от принятой системы управления персоналом малых отелей, изучение механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Когда осознанно общую стратегию, становится возможным установить индивидуальные функции управления персонал ом, которые будут сочетаться с этой стратегией наилучшим образом.

В практическом плане можно выделить следующие основные меры по управлению персоналом

- Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

- Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы становления туристического бизнеса;

- Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решения частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др..

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой функции, вызывают необходимость корректировки всех других связанных с ними функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей отдельных работников.

С изменением условий найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, отбора кадров и их материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребности в персонале, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Цель набора кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого руководитель малого отеля отбирает наиболее подходящих для него работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, служба в армии, увольнение по собственному желанию, в связи с истечением срока договора найма, реструктуризация, расширение сферы деятельности и т.д..

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее соответствующих с учетом квалификации, специальности, личных качеств и способностей, характера деятельности, интересов малого отеля и их самих.

Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет выполнять поставленные перед ним задачи, делать свой надлежащий вклад в достижение стратегической цели отеля.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

- Постановка четких целей;

- Разработка эффективной организационной структуры управления, что позволяет обеспечить достижение этих целей;

- Наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями и организационной структурой.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- Отказ от приема новых работников независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям и содержания работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние)

- Ориентация на квалифицированные кадры (хороший специалист, только бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе окажется сложным. Основными считаются: образование, практический опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата.

Кандидаты могут рассматриваться на предмет их отвечать не только требованиям рабочего места, но и малому в целом, его традициям, культуре. Поэтому принимаются до Шпаги как их профессионально-квалификационные, так и личные качества например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.. В целом по степени пригодности кандидатов можно разрешить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно-пригодны для дальнейшей деятельности (Относительно - потому, что необходимые качества сразу нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств претендентов могут быть абсолютно отрицательными, покращувальнимы и позитивными. За негативной оценки хотя бы по одной из качеств кандидата на работу лучше не брать.

Качества, которыми должен обладать человек, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой или картой компетентности. Это «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личных качеств, способности выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (Инструкциях, правилах, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Готовится она совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу гостиницы на основе должностной инструкции и является набором квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки) - Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных анкетных данных.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работника и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно провести их сочетания. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны проводиться обоснованно одним из способов. v Первый способ. Исходя из конкретных особенностей малого отеля, подбираются сотрудники, которые могут решать поставленные перед ними задачи. Чаще всего поиск ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом по персоналу, как правило, на основании личных оценок объемов работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловые качества и профессиональную компетентность соискателя. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития способностей работника, который должен приспосабливаться пицц Конкретное рабочее место (должность).

Второй способ. Подбор персонала осуществляется исходя из уровня знаний и профессиональной подготовки, рабочего опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе штатного расписания или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатов малых гостиниц менее способными работниками вследствие того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, который имеет низкую квалификацию, опыт работы или способности.

Третий способ. Путем сочетания первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с некоторым изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, поскольку позволяет учитывать конкретные особенности работы гостиницы, квалификацию персонала и создавать условия для всестороннего его развития.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно провести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть проведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, ее деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест работников должно быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе комплексные оценки будут несопоставимыми. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Подбор персонала является процессом отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и малого отеля.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности включает:

- Расчет потребности в кадрах;

- Формирование требований к рабочим местам (создание модели рабочих мест);

- Объявление о конкурсе в средствах массовой информации (исключается, если отбор проводится из внутренних источников)

- Определение правил отбора;

- Первичное знакомство с претендентами;

- Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов или об медицинских справок;

- Первичный отбор (может выключаться)

- Оценка кандидатов на психологическую устойчивость, анализ увлечений и вредных привычек;

4 - сбор и обработку информации о кандидатах по определенной системе;

- Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

- Сопоставление фактических качеств претендентов и требований к должности;

- Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

- Собеседование с руководителем подразделения;

- Назначение или утверждение кандидатов на должности, заключения с ними трудового договора;

- Оформление и передача специалисту по персоналу кадровых документов кандидата;

- Испытания (может выключаться, если кандидат, полностью соответствует требованиям) v - Проверка эффективности его адаптации и работы в начальный период.

Как вариант, для более объективного отбора кадров можно создавать кадровую комиссии по отбору кандидатуры на вакантную должность, тогда обе собеседования совмещаются и окончательное решение принимает кадровая комиссия.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - Отсеять тех, кто не владеет, минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация имеет право устанавливать свои требования к документам претендентов. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, который не позволяет определить современное и будущий потенциал - работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:

1) личный листок по учету кадров и автобиография к нему;

2) справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - на выявление профессиональных качеств, а также на выяснение предыдущего опыта работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявление моральных качеств претендентов. Преимущество этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей деятельности малого отеля и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дают полного представления о кандидата. В последнее время тестирования завоевывает все большую популярность. Например, отель «Камелот» делает акцент на подборе персонала высокой Достоинства: все кандидаты на ответственные должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять необходимые функции, максимальная сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится дальнейшем тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата ориентирована не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии организации, культуры отеля, относительной важности вакантной должности. Вместе с тем с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации - в этом главный недостаток метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предложить стандартный бланк заявления, включающий сведения об имени и фамилии, возраст, образование, опыт работы и

другие специальные графы. Заявление может быть совмещена с анкетой (личным листком учету кадров), содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причины увольнения, интересы, опыт, научную деятельность, участия, в общественных организациях, награды, почетные звания, публикации. После первичного отбора составляется список кандидатов, наиболее соответствующих требованиям гостиницы. Всем другим сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на эту должность.

На следующем этапе проводится индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап. Здесь важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Руководителю необходимо предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию о малом отель. Это позволит избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями отеля. Кроме того, каждый коллектив имеет свою организационную культуру, ценности, героев, определенные ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики и позиции могут не совпадать со взглядами кандидата.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один». Однако сегодня используются, и другие виды, когда, например, руководитель отеля встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в какой-то стрессовой ситуации, или же несколько руководителей малого отеля общаются с одним кандидатом, что добавляет объективности оценке и качества интервью с ним.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы заключение беседы, например предложить поставить последний вопрос.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования могут документироваться с помощью специальных форм оценки кандидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, месту проживания, учебе, занятиях спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение достоверных справок в организациях, указанных в резюме претендентом, сохранит отель от нечестных кандидатов, «завысили» свою бывшую должность, или указали несуществующую организацию.

Интервью с непосредственным руководителем проводятся с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив гостиницы или его отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностные обязанности. После этого собеседования принимаются решения о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит для работы в отеле, хотя для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Последним испытанием и для кандидата, и для руководителя является испытательный срок. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность выводов, сделанных непосредственным руководителем, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Ориентировочный перечень документов для приема и оформления на работу в малый отель:

- Листок по учету кадров (резюме);

- Личное заявление о приеме на работу;

- Трудовая книжка;

- Рекомендательное письмо (характеристика)

- Копия документа об образовании;

- Фотографии сотрудника 3x4 см.

После оформления этих кадровых документов необходимо довести комплексную оценку потенциала и качеств кандидата. Объем и степень детализации оценки будут зависеть от категории работника и важности его рабочего места. Чем уровень управления, тем большей должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно идет 2 - 3 Трюкни После анализа оценки и положительного решения питаная о приеме на работу руководителем малого отеля лицо, ответственное за работу с персоналом, оформляет остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт, должностная инструкция; договор о полной материальной ответственности материально ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).