При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати апробовані практикою маркетингу моделі. У рамках цих моделей туристське підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок розподіляються зусилля і ресурси туристського підприємства і розробляються відповідні маркетингові стратегії.
При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця "продукт - ринок" (рис. 10.3.).
Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):
фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;
Рис. 10.3. Матриця "продукт-ринок".
фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;
фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;
фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.
Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.
Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже досить відомим туристичним продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Стратегія спрямована на збільшення обсягу продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних форм стимулювання збуту і продажу. Можна також спробувати збільшити місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для широких мас клієнтів. Повинен спрацювати фактор цінової еластичності попиту на туристичні послуги.
Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристські послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам, лояльним по відношенню до підприємству. Використовуються традиційні методи збуту. Проте необхідні підтримують маркетингові заходи, зокрема, активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.
Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би дос-
таточно для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.
Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це проявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків.
Вибір тієї або іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо ж ресурсів недостатньо, можна обрати стратегію розвитку ринку.
Величина ризику, пов'язана з окремими альтернативними стратегіями, неоднакова. За даними досліджень німецьких фахівців, вірогідність успіху різних стратегій і витрати, пов'язані з їх реалізацією, виглядають таким чином (Табл. 10.1.).
Таблиця 10.1.
Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці "продукт-ринок"
Ряд маркетингових стратегій може бути вироблений на основі матриці "зростання - ринкової частки "запропонованої Бостонської консультаційної групою (БКГ) зі штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожний з своїх продуктів по його частці на ринку відноси-
тельно основних конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.
У чималому ступені популярність матриці БКГ обумовлена образною виразністю назв її секторів (рис. 10.4.).
Рис. 10.4. Матриця Бостонської консультаційної групи
У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються "дійними коровами". Вони мають велику частку на повільно розвивається. Такі продукти - основний джерело доходів фірми.
У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що займають значну частку ринку, а попит на них зростає високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати "дійними коровами »(тобто генераторами прибутку).
Дикі кішки ", або" знаки питання ", незначно впливають на ринок (Маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтри-
жка з боку споживачів незначна, відмітні переваги неясні, провідне становище на ринку займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Підприємство має вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики продуктів. Отже, в перспективі такі продукти можуть стати "зірками" або зникнути з ринку.
Нарешті, в правому нижньому секторі знаходяться "собаки" або "кульгаві качки". Це продукти з обмеженим об'ємом збуту (маленька частка на ринку) в зрілій або скорочується галузі (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалий присутність на ринку, їм не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають від конкурентів за об'ємом збуту. Від цих продуктів необхідно позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку "Хворий" продукт надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати шкоди репутації підприємства. Точне знання місця розташування туристських продуктів на матриці дозволяє оцінювати перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямів і масштабів перерозподілу фінансових коштів від "дійних корів" в користь "зірок" і "диких кішок". Одночасно слід враховувати, що "зірки" будуть перетворюватися в "дійних корів", "дикі кішки" перейдуть або в розряд "Зірок", або "собак" і т.д. Ці зміни безпосередньо пов'язані із стадіями життєвого циклу продуктів.
Після визначення місця туристських продуктів в системі координат "зростання обсягу продажів - відносна частка ринку "необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомі три основних види стратегій, залежно від займаної частки на ринку (табл. 10.2.).
Таблиця 10.2. Вибір стратегії в залежності від частки ринку
Стратегія атакуюча (настання) пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності та існування фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній 20% покупців даного ринку, які набувають приблизно 80% послуг, пропонованих даною фірмою.
Проте якщо частка фірми опускається нижче оптимального рівня, перед нею постає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку.
Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:
якщо частка на ринку нижче необхідного мінімуму або в результаті дій конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;
впровадження на ринок нового продукту;
фірми - конкуренти втрачають свої позиції і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Оборонна або утримує стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:
при задовільній позиції фірми;
у разі нестачі коштів для проведення атакуючої стратегії;
в ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію із- можливих сильних відповідних заходів з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. У той же час подібний вид стратегії таїть в собі небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку провідного її підприємства до дій фірм-конкурентів.
Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибирається.
При розробці альтернативних маркетингових стратегій застосовується також модель конкуренції М.Портера (див. розділ 7.2.). Вона виділяє два типи конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, зміст, вкладений в ці терміни, інший, ніж можна припустити спочатку.
Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів, сума витрат на виробництво і збут продукту, а здатність фірми розробляти і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими словами, щоб досягти цього типу конкурентної переваги, туристське підприємство повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з продуктом.
Не так однозначно, як могло б здатися на перший погляд, і розуміння суті того типу конкурентної переваги, яке позначається словом "Спеціалізація". Це зовсім не зосередження на певних послугах, як можна було б подумати, а здатність задовольняти особливі потреби клієнтів і отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям продукт, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця.
Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг та з метою їх отримання виділяються наступні стратегії:
Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг по витратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широкий круг клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на те, що в цих потребах спільного. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути позитивно сприйняті максимально широким колом клієнтів. Прикладом може служити маркетингова стратегія західнонімецької фірми "Неккерман".
Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє задовольняти запити різних груп клієнтів, тобто працювати на досить велика кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідну пропозицію.
Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку та пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те й інше разом.
Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для фірм з обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації зусиль на невеликій частці великого ринку фірма вважає за краще орієнтувати свої зусилля на великій частці одного або декількох ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимогах цих сегментів, чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них хорошою репутацією. Їй вдається домогтися певної економії у багатьох сферах своєї діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості роботи.
Проте така стратегія досить уразлива і ризикована, оскільки орієнтована на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати надій і розрахунків фірми або виявитися об'єктом аналогічної політики фірми-конкурента. Тому більш безпечною і стабільною з точки зору стратегічних успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу, і фірми вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах. Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період як тимчасова, наприклад, що забезпечує концентрацію зусиль для освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Однак як тільки ця задача вирішена, фірма перемикається на диференційовану стратегію або проводить її по основних продуктам паралельно із стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку для конкретного продукту.
