Для підприємницької діяльності в сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому диктуються особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д. Крім того, через призму взаємовідносин між конкурентами найбільш швидко і чітко проявляються зміни, що відбуваються на ринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринкових процесів.
На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч факторів. Однак, деякі з них повторюються частіше за інших. Розглянемо найбільш важливі.
1. Боротьба посилюється, коли число конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей. Число фірм є важливим фактором, оскільки біль-
шиї число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив яких-небудь окремих фірм на всіх інших.
Якщо фірми-суперники порівнянні за розмірами і можливостями, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо ж конкуренція стає для якихось фірм важче, то це свідчить про появу фірм-лідерів, а також про якійсь мірі контролювання з їх боку ринку.
2. Конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. В швидко росте суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Правда, щоб йти в ногу з ринком, що розвивається, фірми зазвичай використовують усі свої фінансові та управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманювання клієнтів від суперників. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює поява нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.
3. Конкуренція на туристичному ринку посилюється тим, що попит на туристські послуги відрізняється значними сезонними коливаннями. Тому фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, що мають мета - збільшення продажів.
4. Конкурентна боротьба посилюється, якщо туристські продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристського продукту сама по собі не є стримуючим конкуренцію чинником. Проте вона має можливість пожвавити (Урізноманітнити) конкурентну боротьбу за допомогою примусу фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристичних послуг.
5. Суперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим більша ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти реагуватимуть повільно або не реагувати зовсім, фірма- ініціатор нових конкурентних стратегій може отримати
перевагу у часі, що важко для суперників. Підприємства, які володіють об'єктивними даними про потенціал конкурентів, знаходяться в вигідній позиції, оскільки можуть правильно оцінити швидкість і саму відповідну реакцію суперників. Такі знання й уміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив.
6. Боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку дорожчий), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток.
7. Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні відмінності збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть вести себе непередбачувано і приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових невизначеностей. Наявність таких "Чужинців" (звичайно це, дійсно, нові фірми на ринку) створює часом зовсім нові умови ринкової ситуації.
Розглянуті фактори і їх реальний прояв переконливо свідчать, що конкурентна середа туристського підприємства, будучи частиною його маркетингової середовища, повинна бути предметом самостійного вивчення та оцінки. Сукупність суб'єктів ринку і їх відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, являють собою дуже важливе з практичної точки зору напрям маркетингових досліджень.
Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій відносно головних суперників часто приносять більше користі, ніж навіть істотний реальний ріст на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, справжню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
Практично всі видатні маркетингові успіхи фірм грунтуються на концепції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробити це вдається лише при добре налагодженій системі їх дослідження. Така система забезпечує туристському підприємству ряд переваг (рис. 7.1.).
Рис 7.1. Значення маркетингових досліджень конкурентів
Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно складно проводити аналіз діяльності всіх конкурентів, що працюють на ринку. Тому виділяються стратегічні групи конкурентів (рис. 7.2.).
Рис. 7.2. Стратегічні групи конкурентів туристського підприємства:
Існуючі прямі конкуренти - це підприємства, які в минулому і сьогоденні виступали і виступають як такі.
Серед потенційних конкурентів розрізняють:
існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, вдосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів і в результаті стати прямими конкурентами;
нові фірми, що вступають в конкурентну боротьбу.
Ідея стратегічних груп допомагає зробити процес аналізу конкуренції більш керованим. Так, різні конкуренти повинні бути піддані аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які надають або могли б зробити істотний вплив на діяльність фірми, досліджуються особливо ретельно. Однак, як уже зазначалося, потенційні "новачки" на ринку часто несуть не меншу загрозу, ніж прямі конкуренти.
