3. Основні принципи управління закладами ресторанного господарства
Більшість закладів ресторанного господарства є невеликими за розмірами, у своєму штаті мають не більше 10 осіб постійних працівників. Управляють такими закладами, як правило, їх власники.
На початку 80-х років XX ст. склалася тенденція, що спостерігається й нині. Вона характеризується об'єднанням невеликих закладів ресторанного господарства у мережі та створенням великих конгломератів.
Незалежні заклади ресторанного господарства своєю більшістю представлені "сімейним" невеликим і середнім бізнесом, характерною рисою якого є сезонність операцій. Незалежні ресторани можуть бути
як у великих містах, так і невеликих курортних селищах. Незалежні заклади домінують у ресторанному бізнесі з високим рівнем сервісу. Вони мають усі можливості, щоб відкривати несхожими один на одного, саме унікальність незалежного ресторану створює умови для його процвітання. Коли існує лише один заклад зі своїми неповторними особливостями, і він порівняно малий, тоді унікальність є головним інструментом ринкової політики.
Незалежні заклади провадять стійку ринкову політику, і тому ринок, на якому вони домінують, є більш стабільним. Він не такий великий, як ринок закладів ресторанних мереж. Власники ресторанного господарства та менеджери незалежних ресторанів мають велику можливість досягти бажаного щодо створення стандартів для свого закладу. Можливість надання своєму бізнесу неповторних рис, що створюють реальність успіху, є однією із основних переваг в Управлінні малим незалежним закладом. Особливості, що відрізняють незалежні заклади від тих, що входять до ресторанної мережі, впливають на способи, якими ці заклади діють. Як це не дивно на перший погляд, невеликі незалежні заклади потребують більш високої управлінської майстерності, ніж більш великі. Справа у тому, що великі заклади дають значні прибутки, і тому мають "можливість Наймати кваліфікованих Фахівців вузького профілю.
Звичайним явищем для великих закладів є наявність у штаті, крім посади генерального директора, ще й директора з харчування, директора ресторану, директора з маркетингу, директора з організації прийомів, фінансового директора і т.п. Такий тип управлінської підтримки, якщо навіть він і наявний не в повному обсязі, для закладу, що входить до мережі, може здійснюватися зі штаб-квартири корпорації. Генеральний директор закладу, таким чином може не включати усіх або більшість названих вище фахівців до свого штату.
Директор незалежного закладу, з іншого боку, не може собі дозволити мати великий штат управлінського персоналу. Якщо заклад ресторанного господарства хоче бути незалежним і конкурентоспроможним в умовах мінливого ринку, він повинен мати керівників, що володіють більш ґрунтовними знаннями і високим професіоналізмом. Незалежні заклади поступаються за розмірами своїм асоційованим конкурентам і відчувають нестачу в кваліфікованих фахівцях у багатьох функціональних сферах, і тому керівники цих закладів свої знання, навички і досвід більшою мірою спрямовують на практичну діяльність, ніж їхні конкуренти. Вони витрачають багато часу на вирішення виробничих питань і менше - на адміністративні. У результаті досвід практичної роботи керівника незалежного закладу і його знання мають більшу значимість. Водночас, керівники цих закладів, як правило, мають і свої слабкі сторони, частіше або у сферах маркетингу, або фінансів, а іноді й у тій та іншій одночасно.
У незалежних ресторанах маркетинг значно простіший, оскільки більшість обслуговує місцевий ринок. Основна проблема, яка існує для них - це постійний пошук засобів масової інформації для інформування своїх споживачів.
Зазвичай, найбільш складні проблеми у незалежних закладах виникають з питань бухгалтерського обліку, підбору та розстановки кадрів і контролю за виходом готової продукції. Тому для ефективного управління тут дуже необхідні знання та практичний досвід з питань бухгалтерського обліку та менеджменту.
Крім зарахування до штату технічного персоналу, який володіє знаннями у цих сферах, приділяється увага специфічній системі оперативного контролю і звітності. Незалежні заклади не мають такої можливості, тому для досягнення великого прибутку закладу генеральний директор повинен сам знайти системний підхід щодо прийняття управлінських рішень.
Фахівці вважають, що існує достатній ринок для обох форм підприємництва, і що у багатьох випадках своєрідний характер більшості незалежних закладів допомагає їм виявляти своїх споживачів. Проте щоб залишитися життєздатними, незалежним закладам недостатньо лише виявити та обслужити споживачів. Якщо керівники незалежних закладів, зокрема, невеликих, хочуть зберегти прибутковість, то вони зобов'язані впроваджувати сучасні системи та технології. Вартість робочої сили, що постійно підвищується, а також вартість виробництва сировини та її трансформації у напівфабрикати і готові до споживання страви, застосування різних видів енергії вимагають впровадження сучасних технологій і систем контролю. Підвищення продуктивності праці та рентабельності діяльності для невеликих закладів ресторанного господарства краще всього досягати шляхом удосконалювання організації управління закладом.
Організаційна структура закладу ресторанного господарства є відображенням повноважень і обов'язків, що покладені на кожного його працівника. Права і обов'язки керівництва визначаються, виходячи із потреб задоволення бажань споживачів через наявні можливості та ресурси. Оперативні рішення, обумовлені необхідністю задоволення потреб споживачів, спираються на суворо зафіксовану управлінську ієрархію. Відповідальність за прийняття управлінських рішень покладено на вищу ланку керівництва. Підрозділи є функціональними ланками, кожний з них використовує свою специфічну технологію, але усі разом вони мають одну загальну мету - задоволення потреб споживачів, і можуть бути орієнтовані на виробництво продукції (кухня) та надання послуг (ресторан).
Слід зазначити, що зазвичай чим більший заклад, тим більш розгалужена структура управління у ньому. Це означає, що заклади мають додаткові проміжні ланки, основною функцією яких є контроль.
Загальні стратегічні рішення приймають власники закладу і генеральний директор. Власником може бути або приватна особа, або корпорація.
Генеральний директор є посередником між власниками закладу та управлінським персоналом, з одного боку, і споживачами, з іншого. Принципово ця функція може бути охарактеризована як функція
переведення загальних постановочних завдань, обумовлених власниками, у конкретні управлінські рішення. Крім того, генеральний директор вирішує багато інших завдань, наприклад, таких як прийняття орієнтованих на обраний сегмент ринку рішень, спрямованих на задоволення потреб споживачів, визначення загальних напрямів політики закладу в рамках поставлених цілей і завдань, у тому числі проведення фінансової політики, до якої можуть належати такі питання, як визначення лімітів витрат на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні та господарські потреби. До питань, які вирішує генеральний директор, належать і принципові питання закупівельної політики, зокрема орієнтація на визначених постачальників. Власники закладу і генеральний директор безпосередньо визначають коло постачальників, ділові відносини з якими ресторан буде підтримувати насамперед.
Вище керівництво має право також вирішувати, яка система намірів із споживачами найкраща, які кредитні картки будуть прийматися передусім тощо. Частину цих питань, проте, можна делегувати нижчим управлінським ланкам, якщо обсяг обов'язків генерального директора великий і він, у зв'язку з об'єктивними причинами, не в змозі всі їх виконувати.
Залежно від площі, яку займає заклад, та штату службовців управлінська структура може включати посаду заступника генерального директора. Керівник цього рівня, як правило, відіграє більш помітну роль, оскільки він безпосередньо відповідає за прийняття оперативних рішень і, у зв'язку з цим зобов'язаний постійно знаходитися у закладі. Він має більш тісні взаємовідносини із споживачами, і зобов'язаний вирішувати питання, які постійно виникають, та пов'язані із задоволенням потреб споживачів.
Зразок організаційної структури великого закладу ресторанного господарства наведений на схемі 1.
Незалежні заклади майже не мають права припускатись власних помилок. Великі управлінські помилки в асоційованих закладах можуть бути відшкодовані за рахунок значних прибутків і підтримки інших закладів, що входять до мережі.
Незалежні заклади позбавлені цих переваг, а використання інформаційних систем дозволяє уникнути серйозних управлінських помилок.
У регіонах для підтримки незалежних власників створюються асоціації ресторанів. Такі регіональні асоціації є неоціненним Джерелом інформації і можуть слугувати для обміну ідеями.
Важливо знати, що навіть, якщо ресторан є частиною великої корпоративної мережі, це не завжди колективний бізнес, оскільки крім повноправних членів корпоративних мереж існують ще й асоційовані члени, які беруть участь у бізнесі на підставі договору франшизи.
Під мережею розуміють групу закладів (два і більше), що здійснюють колективний бізнес і знаходяться під безпосереднім контролем керівництва. Ці заклади можуть володіти або орендувати будинок або землю. Керівництво мережею закладів одержує переваги від будь-якого прибутку, але в той же час несе і відповідальність за операційні витрати.
Часто буває важко визначити, чи управляє певним закладом адміністрація мережі, чи він є франшизним об'єктом. Зовнішній вигляд закладу і його працівників, страви, що подаються у ресторані, рівень обслуговування або декор не дають відповіді на питання, кому він належить. Якщо заклад є лише франшизним об'єктом відомої ресторанної мережі, управління ним може здійснюватись поза прямим контролем з боку адміністрації мережі. Мережа практично не має, або майже не має прав на прибутки, і не несе відповідальності за втрати по франшизних операціях. Звичайна справа для фірми - укласти договір франшизи з адміністраціями закладів.
Всесвітньо відомі такі мережі, як "МакДоналдс" або "Бургер Кінгз", які на 98% складаються з франшизних підприємств, що належать найрізноманітнішим компаніям. Цікавим явищем підприємництва є так званий контракт на управління, що укладається між власником підприємства і компанією, головним напрямом діяльності якої є професіональне управління підприємствами у визначеному сегменті ринку.
Комерційні ресторани тільки починають використовувати контракти на управління. Наприклад, "АРА", "Маріотт" і "Сага" є трьома найбільш відомими компаніями, що спеціалізуються на управлінні закладами ресторанного господарства. У СІЛА, наприклад, існує значно більше франшизних, ніж повноправних корпоративних об'єктів, проте, практика свідчить, що повноправні об'єкти мереж мають більш високий товарооборот і прибуток.
Здійснення операцій за контрактом на управління франшизними підприємствами нагадує колективне управління. Принципове значення таких правовідносин полягає у тому, що мережа, надаючи визначені права з франшизної угоди, одночасно здійснює і управління підприємством. Незважаючи на багато чисельність ресторанних мереж, наявні всі ознаки того, що кількість їх буде зростати.
Кожного року знову і знову відкриваються нові заклади харчування у ресторанному господарстві, з яких впродовж перших п'яти років два із трьох банкрутують.
Один із шляхів зменшення впливу факторів ризику - це частка у спільному закладі, що вже продемонстрував успіх на ринку, або об'єднання з фірмою, яка створила продукт або послуги, прийняті на ринку, а також надійну систему фінансового контролю і виробництва цього продукту або послуги.
Франчайзинг - це метод підприємництва, завдяки якому підприємець може об'єднатися з уже діючою великою мережею. Міжнародна Асоціація Франчайзингових Організацій (МАФО) дає визначення цьому явищу: "... діючі у часі взаємовідносини, по яких франчайзодавач надає захищене у законному порядку право займатися визначеною підприємницькою діяльністю, а також допомогу з організації цієї діяльності, навчання, реалізації і управління за винагороду від франчайзоотримувача."
Франчайзодавач спроможний досягти більш глибокого проникнення на ринок із мінімальними інвестиціями, у той час як франчайзоотримувач спроможний провадити свою підприємницьку діяльність із меншим ризиком.
Франчайзодавач зацікавлений у залученні до своєї мережі нових членів і тому, як правило, має спеціально підготовлені для зацікавлених осіб документи, найбільш важливим із яких є "Заява про Умови". Цей документ надає інформацію покупцям про те, ким є франчайзодавач і яку діяльність він здійснює.
На практиці процес вступу до мережі як франчайзингового члена надзвичайно простий. "Заява про Умови" розглядається потенційним франчайзоотримувачем, що виражає згоду з умовами, що в ньому зазначаються.
Перед прийняттям остаточного рішення рекомендується, щоб зацікавлена сторона мала зустрічі з іншими франчайзо-отримувачами, для того, щоб характер взаємовідносин був їй більш зрозумілим.
Якщо пропозиція про продаж франчайзинга прийнята, укладають угоду, яка містить у собі відповідь, на яких умовах франчайзо-давач може продати франчайзинг, а франчайзо-отримувач розірвати договір або продати франчайзинг іншому інвестору.
Заява про Умови і угоду - це два важливі джерела інформації, що допомагають визначити характер взаємовідносин між франчайзо-давачем і франчайзо-отримувачем та зрозуміти процес надання послуг, а також відповідальність сторін стосовно одна одної. Франчайзинг дає можливість відкриття нової справи при зниженні рівня ризику, властивого періоду початку діяльності. Це дозволяє одержувати великий прибуток. Добрі ім'я та успіх одного закладу допомагають іншим, якщо вони об'єднуються під цим ім'ям і пропонують ідентичний продукт або послуги. Останні роки XX ст. були періодом розквіту різних типів закладів ресторанного господарства і, передусім, готелів та ресторанів. Великі мережі, корпорації, що спеціалізуються з питань менеджменту, і величезні за своїми розмірами і обсягами операцій заклади ресторанного господарства активно залучалися до сфери обслуговування. Швидке зростання проте виснажило їхні інвестиційні капітали. У результаті, однією з форм, що сприяє подальшому розвитку відносин, став договір франшизи, іншим стимулом контракт на управління, що дозволив організаціям безперервно розвиватись при невеликому інвестиційному капіталі й більш низькому рівні ризику.
Під контрактом на управління розуміють письмову угоду, що укладається між власником певного підприємства і компанією, що спеціалізується на управлінні відповідними типами підприємств і організацій.
Власник, якщо у нього відсутній досвід або бажання здійснювати управлінські функції, зацікавлений у результаті угоди з керуючою компанією, щоб передати їй в управління своє майно. Контракт гарантує керуючою компанією одержання винагороди.
Існує декілька гігантських керуючих компаній у ресторанному господарстві. Компанії, що спеціалізуються на управлінні закладами ресторанного господарства, контролюють практично всі напрями цього бізнесу - від комерційних ресторанів до кафе та їдалень на підприємствах і в організаціях. Більшу частину цього сегмента ринку складають заклади харчування у медичних установах. Ще десять років тому ця сфера харчування майже не знала контрактів на управління. Проте під впливом такої організації, як "Діагностик Рилейтед Груп" (ДРГ), управління їдальнями у медичних установах стало значно ефективнішим з організаційної та фінансової точок зору порівняно з тим, що було раніш, коли закладами харчування керували безпосередньо медичні установи. ДРГ надають різноманітні послуги, що можуть бути запропоновані пацієнтам через медичні установи.
Іншими суб'єктами сегмента контрактного управління є харчування у навчальних закладах, що поділяються на самостійні групи: харчування в університетах і коледжах; харчування у початкових і середніх школах.
Харчування у банках і компаніях впродовж тривалого часу не було орієнтоване на наявність контрактів, проте нині цей сегмент ринку послуг забезпечений контрактами на управління приблизно на 75-80%. У харчуванні на транспорті до 1991 року лідирували три компанії: "Маріотт", "Доббс Інтернешнл" і "Консешнер". Харчування у виправних закладах США здійснюють такі компанії, як "Сабо", "Сервіс Америка" і "Кентин". Цей ринок є ще порівняно молодим і привабливим, оскільки у більшості в'язниць харчування організовує безпосередньо адміністрація, але поступово така частина сфери послуг переходить до приватних компаній, що можуть розраховувати на прибуток у розмірі 3-8%. Контракти з національними парками мають найбільш тривалі терміни порівняно з іншими сегментами ринку, оскільки для організації харчування компанії змушені вкладати великі інвестиції в устаткування, реконструкцію тощо, щоб одержати право на контракт.
Компанії, що спеціалізуються на контрактному управлінні, мають у своєму штаті фахівців з питань комерції та маркетингу, до їхніх безпосередніх обов'язків входить пошук і робота з потенційними споживачами. Майже всі сегменти ринку харчування ще не вичерпали свої можливості для зростання, особливо це стосується таких напрямів, як харчування у спортивних і навчальних, а також у виправних закладах. Позитивні зміни відбуваються також в армії та військово-морському флоті, що дає можливість передачі закладів харчування і клубів в управління цивільним фаховим компаніям.
