3.5. Сущность стратегии быстрого реагирования на потребности рынка </ h2>
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукта Только в теории автоматически обеспечивает его предложение. На практике подавляющее большинство предприятий не готова заниматься деятельностью, которая не соответствует их профилю. На отличие от таких предприятий, существуют и фирмы, реализующие стратегию быстрого реагирования на потребности рынка, нацеленную на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сферах экономики.
Основной принцип их поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, которые выбирают стратегию быстрого реагирования, готовые к немедленной переориентации производства и изменения его масштабов с целью получения макси
мального прибыли в короткие сроки, несмотря на высокие удельные затраты, обусловлены отсутствием определенной специализации производства.
В международной практике эту стратегию применяют тогда, когда существует общее нестабильность рынка, спрос на продукцию является неэластичным, количество конкурентов является сравнительно небольшой, а «вход» в отрасли и «выход» из нее не представляют особого трудностей.
Предприятие, применяющее стратегию быстрого реагирования на потребности рынка, имеет специфические характеристики: оно проводит гибкую продуктовую политику, с высоким степени дифференциации продуктов, имеет высококвалифицированный персонал и маркетинговую службу, ориентированное на поиск высокорентабельных проектов.
Стратегия быстрого реагирования на потребности рынка позволяет получать такие преимущества
• получение сверхприбыли за счет высоких цен на продукты;
• стала заинтересованность потребителей относительно пользования новыми оригинальными продуктами;
• небольшое количество продуктов-заменителей
• приобретение имиджа предприятия, для которого важным является немедленное удовлетворение потребностей клиентов в продуктах высокого качества.
При этом, как и при применении других стратегий, возникает ряд дестабилизирующих факторов:
• высокие удельные затраты на производство продуктов и их продвижение на рынок;
• отсутствие долгосрочных перспектив;
• отсутствие надежных гарантий получения прибыли и высокий риск банкротства.
Обобщая вышесказанное, следует отметить, что поиск стратегии, которая в наибольшей степени соответствовала бы особенностям предприятия и рыночной ситуации, включает советы процедур:
1) анализ реальных рыночных условий и определение возможных стратегий для реализации на рынке;
2) оценка конкурентных преимуществ каждой стратегии и ее рисков;
3) анализ особенностей организации производства и управления на предприятии и их соответствия требованиям, предъявляемым.
Выбранная рыночная стратегия должна обеспечиваться систематическим составлением соответствующего плана действий - маркетинговым планированием. Рассмотрим процесс маркетингового планирования на примере туристического предприятия. Он включает несколько этапов.
1 этап - анализ внешней среды, т.е. экономической и политической ситуации в своей стране и странах-поставщиках туристов (экономическая политика государства, политическая стабильность, особенности культурного развития и т.п.), международных рекреационных ресурсов, тенденций развития международного туристического рынка (изменения и тенденции в развитии конъюнктуры, альтернативные технологии обслуживания, средства динамики цен на услуги), характера туристского спроса индикаторы его формирования, сменяемости, устойчивости и т.д.).
2 этап - оценка возможностей отечественных предприятий (с точки зрения жизнеспособности и уровня качества обслуживания) обеспечить баланс Возрастных запросов, выработать программу поведения на международном туристическом рынке, принятие качественных управленческих решений.
3 этап - выбор варианта развития отечественного предпринимательства Международном туристическом рынке.
Но единой оптимальной стратегии конкуренции, которая подошла бы любому предприятию, не существует. Каждое предприятие должно выбрать стратегию соответственно в своих размеров и положения на рынке. Крупные предприятия, которым предстоит ведущее место в любой, применяют стратегии, отличные от стратегий, применяемых малыми или, средними предприятиями. Но и малые, и средние предприятия реализуют стратегии, которые предоставляют им определенные конкурентные преимущества.
Главным критерием избрания стратегии конкурентных преимуществ является адаптации собственных возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом разовые стратегии конкуренции выступают принципиальной, общеэкономической основой построения практических действий конкурентов.
Базовые стратегии конкуренции имеют существенные различия в характеристиках возможных конкурентных преимуществ (схема 9). Согласно выводам М. Портера, если в стратегической ориентации Предприятия присутствуют несколько стратегий, то это означает, что соответствующие конкурентных преимуществ можно достичь путем концентрации ресурсов предприятия в нескольких направлениях.
После избрания стратегии или нескольких стратегий предприятие должно доказать свою предложение к сведению целевых клиентов с помощью специальных рекламных средств.
Как свидетельствует международный опыт, разрабатывать и последовательно проводить в жизнь стратегию конкуренции нелегко. На этом пути постоянно возникают факторы противодействия. Например, возникший аппарат менеджеров может не понимать цели выбранной стратегии конкуренции. По объективным причинам может быть сокращен бюджет на обучение сотрудников или стимулирования объема продаж. Разработка эффективной
программы действий и достижения конкурентоспособных позиций на рынке требует максимальных объединенных усилий менеджеров, специалистов и служащих всех уровней предприятия.
Например, в международной практике ведения гостиничного и ресторанного бизнеса для приобретения определенной конкурентоспособной позиции в сознании клиентов предприятия прежде выдвигают лозунг, который навсегда остается в их памяти. Так, лозунг «Burger King» («Будет так, как вы пожелаете!") Говорит клиентам, что они сами могут определить приправы к гамбургерам. Лозунг «La Quinta »(« То, что вам нужно на ночь! ") Привлекает внимание автотуристов, которые требуют места для ночлега по доступной цене, чтобы утром продолжить свою путешествие. Подобные лозунги создают положительный имидж предприятия в сознании целевых клиентов.
Схема 9. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
И хотя ни одному предприятию еще не удалось достичь стабильного конкурентного преимущества навсегда, однако многим предприятиям удавалось добыть сразу нескольких преимуществ и удерживать лидирующее положение как рынка на определенном промежутке времени. Так, менеджеры некоторых отелей, курортов и ресторанов считают, что предприятия целесообразно размещать (на пляже или недалеко от аэропорта, или рядом с лыжной трассой, или центре делового района, что дает им постоянной конкурентного преимущества, практика же часто свидетельствует об обратном. Со временем пляжам угрожают эрозии или загрязнения, лыжные трассы теряют широкую известность, аэропорты перебазируются. С другой стороны, иногда менеджеры гостиничных Предприятий, считая, что они получили постоянных конкурентных преимуществ, успокаиваются, теряя интерес к своим клиентам и сотрудникам, тем самым ускоряя неизбежную потерю конкурентных позиций на рынке. Так исследования регионального потребительского рынка ta поиск оптимальных стратегий конкуренции должны быть постоянными функциями маркетинговой службы любого предприятия.
