Менеджмент ресторанного господарства : навч. посіб. : [для вищ. навч. закл.] / [Г.Т. П’ятницька, Н.О. П’ятницька, Л.В. Лукашова та ін.] ; за ред. Г.Т. П’ятницької. - 2-ге вид., перероб. і допов. - К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2010. - 430 с.
4.2. Управління складським господарством та запасами товарів у закладах ресторанного господарства
Мета заняття - закріплення знань, набуття досвіду з управління складським господарством, визначення економічно обгрунтованої потреби закладів ресторанного господарства у продовольчих та непродовольчих товарах, здійснення обліку та контролю використання товарів, оформлення документів, що супроводжують рух товарів, використання автоматизованої системи обробки інформації, управління запасами товарів на складі.
Загальні положення
Складське господарство повинно якісно виконувати функції зберігання, обліку та контролю руху продовольчих і непродовольчих товарів, що надходять на підприємства ресторанного господарства. Старший комірник - керівник цього господарства, повинен розробляти оперативно-календарні плани роботи, графіки прийому і видавання
товарів, стежити за своєчасною перевіркою ваговимірювальних приладів, контролювати рух матеріальних потоків через склад, постійно аналізувати ефективність роботи та впроваджувати пропозиції щодо її покращання. У центрі уваги бригади, задіяної на складі, є практичне забезпечення ефективного руху матеріальних цінностей: прибуття і вибуття товару, контролю його руху на складі, забезпечення при цьому ефективної роботи складського господарства.
Контроль як одна з найважливіших функцій управління здійснюється, починаючи з надходження товару на підприємство. Товар на складі приймають за кількістю та якістю за наявності пакета супровідних документів: вибуткової накладної зі складу постачальника із зазначенням у ній асортименту, кількості товару (шт., кг тощо), ціни за одиницю виміру, загальної суми поставки, розміру ПДВ; податкової накладної для оперативного ведення бухгалтерського та податкового обліку; сертифіката відповідності або гігієнічного висновку на продукцію з мокрими печатками. Другий екземпляр вибуткової накладної постачальника підписує комірник, який є матеріально відповідальною особою, і завіряє її штампом або печаткою підприємства. Виправлення в документі не допускаються. Дата та номер партії товару на упаковці повинні відповідати даті та номеру, зазначеним у супровідних документах.
Якщо є розбіжності в кількості або асортименті продукції, товар може бути прийнятий із зазначенням цих розбіжностей. У подальшому постачальник повинен надати коригувальну вибуткову та податкову накладні.
Якщо супровідні документи не надаються у повному обсязі, підприємство ресторанного господарства може відмовитися приймати замовлену продукцію внаслідок неможливості її реалізувати вроздріб згідно з чинним законодавством. У випадку незбіжності реквізитів партії товару з реквізитами в супровідних документах, відсутності сертифікатів або гігієнічних висновків (якщо товар був прийнятий та оприбуткований на підприємстві) підприємство несе адміністративну відповідальність згідно з чинним законодавством. Особливу увагу слід приділяти датам кінцевого терміну реалізації продукції.
При надходженні товару на склад оформлюється прибуткова накладна на підприємство. В ній зазначається асортимент, кількість, ціна за одиницю продукції, сума поставки, розмір ПДВ, а також роз-
мір націнки підприємства та роздрібна ціна продажу і сума поставки в роздрібних цінах, після чого дозволяється передавати її на виробництво і в подальшому реалізувати готову продукцію через торгові зали.
Важливою складовою управління є облік руху товару. На товар, завезений на підприємство ресторанного господарства, вперше створюється картка товару. Стандартні її реквізити такі: назва та реквізити постачальника, тип, клас, назва товару, вага (нетто) або об’єм, упаковка, ціна закупівлі, сума ПДВ, розмір націнки (у відсотках та гривнях), роздрібна ціна. Націнка і ціна можуть змінюватися в часі залежно від ціни закупівлі.
При тривалій роботі з постачальником (особливо при формі оплати з відстроченням платежу чи комбінованій формі оплати) виникає об’єктивна необхідність звіряння правильності взаєморозра- хунків (товар-гроші). У такому випадку бухгалтерія з кожної сторони робить вибірку всіх надходжень товару (або грошей) за певний період часу із зазначенням дати, номера платіжного документа чи номера документа про надходження товару, сумарної вартості поставки. Така вибірка має назву «Акт звіряння розрахунків» і є підставою для офіційного висування претензії (та подальшого передання справи до господарського суду щодо спірних питань у взаємовідносинах сторін) за наявності значних розбіжностей між обсягами поставок та сумою сплачених коштів згідно з умовами укладеної угоди на постачання. Акт звіряння підписують головні бухгалтери обох підприємств (постачальника та реалізатора) після остаточного звіряння та з’ясування обсягів заборгованостей.
Вибуткові накладні зі складу постачальника підписує бухгалтер і матеріально відповідальна особа підприємства-постачальника, податкові накладні - лише бухгалтер підприємства-постачальника та закріплює їх печаткою. Бухгалтер підприємства ресторанного господарства підписує лише акти звіряння розрахунків. Директор та головний бухгалтер особисто не беруть участі у процесі приймання та оприбутковування продукції на склад підприємства ресторанного господарства. Директор задіяний у цьому процесі на першому етапі - укладання та підписання угоди з постачальником на поставку певного виду продукції. Бухгалтер бере участь у процесі розрахунків із постачальниками, відстежує їх регулярність, здійснює звіряння взаємороз- рахунків, оформлює платіжні доручення та перераховує необхідні кошти за надану постачальником продукцію.
У малих закладах ресторанного господарства процес надходження та оприбутковування продукції відбувається аналогічно великим підприємствам, єдина відмінність - можливість ведення спрощеної системи обліку та звітності згідно з чинним законодавством та відсутність комп’ютеризації обліку, застосування програмного забезпечення 1 С тощо.
На складі створюються певні запаси товарів, управління якими спрямовано на вирішення двох питань:
1. Забезпечення закладів ресторанного господарства такими запасами, які сприятимуть успішній роботі підприємства, і задоволення необхідного рівня обслуговування споживачів.
2. Кількість коштів, витрачених на створення запасів, повинна бути в оптимальних межах.
Запаси можуть створюватися як на складі, так і на виробництві, наприклад, запаси напівфабрикатів на вході в доготівельні цехи.
Величина запасів залежить від двох видів витрат: 1) пов’язаних із фізичним збереженням (утриманням товарів на складі); 2) вартості замовлення, пов’язаного з його оформленням і одержанням, перевірки партії поставлених товарів за кількістю та якістю або вартості підготовки обладнання при створенні запасів на виробництві. Можуть бути враховані також втрати, пов’язані з недостатнім рівнем наявних запасів, що призведе до недоодержання прибутку внаслідок перевищення попиту над наявними запасами. Крім того, недоліки у створенні запасів можуть позначитися на втраті довіри споживачів, зниженні іміджу підприємства.
Пошук економічного обсягу замовлення товару базується на мінімізації річних витрат. Оптимальний обсяг замовлення при цьому розглядається як компроміс між вартістю зберігання і вартістю виконання замовлення або підготовки обладнання до випуску нової партії продукції. Можливі два варіанти вирішення задачі: 1) загальні витрати не залежать від вартості продуктів; 2) загальні витрати залежать від вартості продуктів, тому що зі збільшенням ціни товару зростає вартість його зберігання (необхідність застосовувати унікальне обладнання, в тому числі холодильне, витрати на охоронну сигналізацію, заробітна плата працівників служби охорони тощо).
Важливою складовою управління запасами є система обліку та контролю, яка залежно від носія інформації поділяється на традиційну, на паперових носіях і автоматизовану з використанням, наприклад, системи С 1; а залежно від часу обліку запасів - на періодичну та
безперервну. Перша система неавтоматизована, облік здійснюється через певний період часу (декілька днів, щотижня, щомісяця), друга автоматизована, в ній постійно відстежується використання запасів (у реальному вимірі часу).
Алгоритм вирішення
У табл. 4.5 наведена модель розрахунку економічного обсягу замовлення товару, в табл. 4.6. - моделі розрахунку точки поновлення замовлення, обсягу резервного запасу та рівня обслуговування.
Таблиця 4.5
Моделі розрахунку обсягів матеріальних запасів
Моделі розрахунку точки поновлення замовлення, обсягу резервного запасу і рівня обслуговування
Важливе значення має обсяг замовлення при фіксованому інтервалі поновлення замовлення, що частіше є характерним для підприємств ресторанного господарства. Модель обсягу замовлення при цьому описується формулою:
де Q- обсяг замовлення;
d - середній попит за день або тиждень;
01- інтервал замовлення;
LT- час виконання замовлення; z - стандартне число відхилень; ad - стандартне відхилення попиту;
А - наявні запаси в момент поновлення замовлення.
Вихідні дані для цієї задачі містяться у дод. 62 (колонки 2-7).
Для системи замовлень продуктів, що швидко псуються, використовується одноперіодна модель. При цьому визначають два види витрат: пов’язані з нестачею і зайвими запасами. Витрати від нестачі товару характеризуються, як нереалізований прибуток на одиницю товару і розраховуються за формулою:
С,=вп-Вю
де Cs - витрати, пов’язані з недостатнім запасом на одиницю товару; ВП - продажна вартість одиниці товару;
Вк - купівельна вартість одиниці товару.
^Витрати від зайвих запасів пов’язані з наявністю нереалізованої продукції або екстрено реалізованої за низькими цінами і розраховуються за формулою:
Се = Вк- Bg,
де Се - витрати, пов’язані з зайвими запасами на одиницю товару;
Ве - вартість екстреної реалізації одиниці товару (Вк > Ве >0).
Мета одноперіодної моделі - визначити оптимальний обсяг чи рівень запасів, який має мінімальні витрати, пов’язані з нестачею або наявністю зайвих запасів.
Оптимальний рівень запасів при рівномірному розподіленні попиту знаходиться у точці рівноваги між витратами від недостатніх і зайвих запасів і розраховується за формулами:
де Qo~ оптимальнии запас товару;
min і тах - попит, відповідно, мінімальний і максимальний; SL - рівень обслуговування; г - ризик вичерпання запасів.
Етапи розроблення (вдосконалення) організаційної структури підприємства:
- аналіз кон’юнктури ринку, ринкової стратегії, складності продукції та послуг, інтеграційних процесів по стадіях їх життєвого циклу тощо;
- прогнозування обсягів випуску продукції, цін та прибутку;
- аналіз кількісного та якісного складу працівників в окремих ЗРГ і підприємства у цілому;
- розрахунок максимально допустимих витрат, у т.ч. на управління;
- побудова дерева цілей;
- формування організаційної структури підприємства і структури його функціональних підрозділів;
- розроблення (уточнення), узгодження і затвердження положень про функціональні підрозділи підприємства і посадових інструкцій.
Кон ’юнктура - економічна ситуація, що склалася на ринку, яка включає співвідношення між попитом і пропозицією, рухом цін і товарних запасів, портфель замовлень й інші економічні показники.
Вивчення кон’юнктури ринку дозволяє вибрати одну з трьох стратегій:
• підприємство пропонує один і той самий товар усім споживачам, усьому ринку;
• підприємство пропонує конкретний товар на конкретному сегменті ринку;
• комплекс товарів і послуг пропонується на конкретному сегменті ринку.
Розрізняють п’ять способів охоплення ринку:
1. Орієнтація на єдиний сегмент.
2. Орієнтація на єдину потребу споживачів (одну групу товарів).
3. Орієнтація на одну групу споживачів.
4. Вибіркова спеціалізація на кількох сегментах (кількох групах товарів і споживачів).
5. Повне охоплення ринку (всі товари для всіх споживачів).
Залежно від якості та ціни можна застосувати 9 стратегій (рис. 5.1).
Збільшення обсягів виробництва сприяє зниженню собівартості продукції і позитивно впливає на ефективність роботи підприємства.
Витрати на управління залежать від новизни підприємства, наявності висококваліфікованих кадрів і розміру капіталу.
Організаційна структура підприємства будується на основі дерева цілей наведеного на рис. 5.2 і описаного у табл. 5.1: нульовий рівень - перший керівник; перший рівень - заступники керівника підприємства; другий рівень - керівники відділів (підрозділів) для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних функцій у цілому по підприємству;
третій рівень - спеціалісти, фахівці, технічні працівники відділів (служб), робітники торговельно-виробничих підрозділів.
Рівень управління - це та його частина, в межах якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов’язкового погодження з вище чи нижче розташованими ланками організації.
На підставі виконуваних функцій і рівня ієрархії розробляються положення про підрозділи і посадові інструкції, які узгоджуються зі службами менеджменту, суміжними горизонтальними підрозділами та затверджуються першим керівником.
Масштаби керованості можуть бути двох типів:
Для вищої ланки організації кількість підлеглих в одного керівника не повинна перевищувати 7-8 осіб; у нижній ланці - 20-30 підлеглих. Завдяки більш широкому використанню в сучасних умовах інформаційних систем і групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості в нижній ланці до 40^5 підлеглих.
Вибір оптимальної конструкції організації потребує збалансованості між централізацією і децентралізацією, диференціацією й інтеграцією.
Централізація - концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва підприємства.
Децентралізація - це передання або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, передання відповідних дій, відповідальності, прав на нижчі рівні управління підприємством.
Диференціація - розподіл в організації робіт між її частинами чи підрозділами таким чином, щоб кожна робота одержала певний ступінь завершеності в межах даного підрозділу (табл. 5.2).
Інтеграція - рівень співробітництва між частинами організації, що забезпечує досягнення їх цілей у рамках вимог, що висуває зовнішнє оточення. На верхніх рівнях організації це виявляється у створенні стратегічних господарських центрів, використанні продуктової або матричної департаментизації, а на нижніх - це формування цільових груп і комплексних бригад.
Структура управління підприємством передбачає розподіл завдань і повноважень щодо прийняття рішень між керівниками підприємства, відповідальних за діяльність структурних підрозділів. Останні займають певне місце та мають певні зв’язки, що забезпечує їх взаємодію на підприємстві.
Зв’язки поділяються на лінійні, функціональні та між- функціональні.
Лінійні зв’язки існують між підрозділами та керівниками різних рівнів управління, наприклад: директор - заступник директора - завідувач виробництва - кухар.
Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління, наприклад: головний бухгалтер - касир зали; головний бухгалтер - комірник тощо.
Міжфункціональні зв’язки існують між підрозділами одного і того самого рівня управління, наприклад: менеджер з виробництва, менеджер з організації обслуговування, інженер-технолог.
Побудова організаційної структури управління залежить від:
1. Організаційно-правової форми підприємства.
2. Типу закладу ресторанного господарства.
3. Розміру підприємства.
4. Технології виробництва й обслуговування на підприємстві (у закладі ресторанного господарства).
5. Форми власності.
Загальні положення
Складське господарство повинно якісно виконувати функції зберігання, обліку та контролю руху продовольчих і непродовольчих товарів, що надходять на підприємства ресторанного господарства. Старший комірник - керівник цього господарства, повинен розробляти оперативно-календарні плани роботи, графіки прийому і видавання
товарів, стежити за своєчасною перевіркою ваговимірювальних приладів, контролювати рух матеріальних потоків через склад, постійно аналізувати ефективність роботи та впроваджувати пропозиції щодо її покращання. У центрі уваги бригади, задіяної на складі, є практичне забезпечення ефективного руху матеріальних цінностей: прибуття і вибуття товару, контролю його руху на складі, забезпечення при цьому ефективної роботи складського господарства.
Контроль як одна з найважливіших функцій управління здійснюється, починаючи з надходження товару на підприємство. Товар на складі приймають за кількістю та якістю за наявності пакета супровідних документів: вибуткової накладної зі складу постачальника із зазначенням у ній асортименту, кількості товару (шт., кг тощо), ціни за одиницю виміру, загальної суми поставки, розміру ПДВ; податкової накладної для оперативного ведення бухгалтерського та податкового обліку; сертифіката відповідності або гігієнічного висновку на продукцію з мокрими печатками. Другий екземпляр вибуткової накладної постачальника підписує комірник, який є матеріально відповідальною особою, і завіряє її штампом або печаткою підприємства. Виправлення в документі не допускаються. Дата та номер партії товару на упаковці повинні відповідати даті та номеру, зазначеним у супровідних документах.
Якщо є розбіжності в кількості або асортименті продукції, товар може бути прийнятий із зазначенням цих розбіжностей. У подальшому постачальник повинен надати коригувальну вибуткову та податкову накладні.
Якщо супровідні документи не надаються у повному обсязі, підприємство ресторанного господарства може відмовитися приймати замовлену продукцію внаслідок неможливості її реалізувати вроздріб згідно з чинним законодавством. У випадку незбіжності реквізитів партії товару з реквізитами в супровідних документах, відсутності сертифікатів або гігієнічних висновків (якщо товар був прийнятий та оприбуткований на підприємстві) підприємство несе адміністративну відповідальність згідно з чинним законодавством. Особливу увагу слід приділяти датам кінцевого терміну реалізації продукції.
При надходженні товару на склад оформлюється прибуткова накладна на підприємство. В ній зазначається асортимент, кількість, ціна за одиницю продукції, сума поставки, розмір ПДВ, а також роз-
мір націнки підприємства та роздрібна ціна продажу і сума поставки в роздрібних цінах, після чого дозволяється передавати її на виробництво і в подальшому реалізувати готову продукцію через торгові зали.
Важливою складовою управління є облік руху товару. На товар, завезений на підприємство ресторанного господарства, вперше створюється картка товару. Стандартні її реквізити такі: назва та реквізити постачальника, тип, клас, назва товару, вага (нетто) або об’єм, упаковка, ціна закупівлі, сума ПДВ, розмір націнки (у відсотках та гривнях), роздрібна ціна. Націнка і ціна можуть змінюватися в часі залежно від ціни закупівлі.
При тривалій роботі з постачальником (особливо при формі оплати з відстроченням платежу чи комбінованій формі оплати) виникає об’єктивна необхідність звіряння правильності взаєморозра- хунків (товар-гроші). У такому випадку бухгалтерія з кожної сторони робить вибірку всіх надходжень товару (або грошей) за певний період часу із зазначенням дати, номера платіжного документа чи номера документа про надходження товару, сумарної вартості поставки. Така вибірка має назву «Акт звіряння розрахунків» і є підставою для офіційного висування претензії (та подальшого передання справи до господарського суду щодо спірних питань у взаємовідносинах сторін) за наявності значних розбіжностей між обсягами поставок та сумою сплачених коштів згідно з умовами укладеної угоди на постачання. Акт звіряння підписують головні бухгалтери обох підприємств (постачальника та реалізатора) після остаточного звіряння та з’ясування обсягів заборгованостей.
Вибуткові накладні зі складу постачальника підписує бухгалтер і матеріально відповідальна особа підприємства-постачальника, податкові накладні - лише бухгалтер підприємства-постачальника та закріплює їх печаткою. Бухгалтер підприємства ресторанного господарства підписує лише акти звіряння розрахунків. Директор та головний бухгалтер особисто не беруть участі у процесі приймання та оприбутковування продукції на склад підприємства ресторанного господарства. Директор задіяний у цьому процесі на першому етапі - укладання та підписання угоди з постачальником на поставку певного виду продукції. Бухгалтер бере участь у процесі розрахунків із постачальниками, відстежує їх регулярність, здійснює звіряння взаємороз- рахунків, оформлює платіжні доручення та перераховує необхідні кошти за надану постачальником продукцію.
У малих закладах ресторанного господарства процес надходження та оприбутковування продукції відбувається аналогічно великим підприємствам, єдина відмінність - можливість ведення спрощеної системи обліку та звітності згідно з чинним законодавством та відсутність комп’ютеризації обліку, застосування програмного забезпечення 1 С тощо.
На складі створюються певні запаси товарів, управління якими спрямовано на вирішення двох питань:
1. Забезпечення закладів ресторанного господарства такими запасами, які сприятимуть успішній роботі підприємства, і задоволення необхідного рівня обслуговування споживачів.
Запаси можуть створюватися як на складі, так і на виробництві, наприклад, запаси напівфабрикатів на вході в доготівельні цехи.
Величина запасів залежить від двох видів витрат: 1) пов’язаних із фізичним збереженням (утриманням товарів на складі); 2) вартості замовлення, пов’язаного з його оформленням і одержанням, перевірки партії поставлених товарів за кількістю та якістю або вартості підготовки обладнання при створенні запасів на виробництві. Можуть бути враховані також втрати, пов’язані з недостатнім рівнем наявних запасів, що призведе до недоодержання прибутку внаслідок перевищення попиту над наявними запасами. Крім того, недоліки у створенні запасів можуть позначитися на втраті довіри споживачів, зниженні іміджу підприємства.
Пошук економічного обсягу замовлення товару базується на мінімізації річних витрат. Оптимальний обсяг замовлення при цьому розглядається як компроміс між вартістю зберігання і вартістю виконання замовлення або підготовки обладнання до випуску нової партії продукції. Можливі два варіанти вирішення задачі: 1) загальні витрати не залежать від вартості продуктів; 2) загальні витрати залежать від вартості продуктів, тому що зі збільшенням ціни товару зростає вартість його зберігання (необхідність застосовувати унікальне обладнання, в тому числі холодильне, витрати на охоронну сигналізацію, заробітна плата працівників служби охорони тощо).
Важливою складовою управління запасами є система обліку та контролю, яка залежно від носія інформації поділяється на традиційну, на паперових носіях і автоматизовану з використанням, наприклад, системи С 1; а залежно від часу обліку запасів - на періодичну та
безперервну. Перша система неавтоматизована, облік здійснюється через певний період часу (декілька днів, щотижня, щомісяця), друга автоматизована, в ній постійно відстежується використання запасів (у реальному вимірі часу).
Алгоритм вирішення
У табл. 4.5 наведена модель розрахунку економічного обсягу замовлення товару, в табл. 4.6. - моделі розрахунку точки поновлення замовлення, обсягу резервного запасу та рівня обслуговування.
Таблиця 4.5
Моделі розрахунку обсягів матеріальних запасів
Важливе значення має обсяг замовлення при фіксованому інтервалі поновлення замовлення, що частіше є характерним для підприємств ресторанного господарства. Модель обсягу замовлення при цьому описується формулою:
де Q- обсяг замовлення;
d - середній попит за день або тиждень;
01- інтервал замовлення;
LT- час виконання замовлення; z - стандартне число відхилень; ad - стандартне відхилення попиту;
А - наявні запаси в момент поновлення замовлення.
Вихідні дані для цієї задачі містяться у дод. 62 (колонки 2-7).
Для системи замовлень продуктів, що швидко псуються, використовується одноперіодна модель. При цьому визначають два види витрат: пов’язані з нестачею і зайвими запасами. Витрати від нестачі товару характеризуються, як нереалізований прибуток на одиницю товару і розраховуються за формулою:
С,=вп-Вю
де Cs - витрати, пов’язані з недостатнім запасом на одиницю товару; ВП - продажна вартість одиниці товару;
Вк - купівельна вартість одиниці товару.
^Витрати від зайвих запасів пов’язані з наявністю нереалізованої продукції або екстрено реалізованої за низькими цінами і розраховуються за формулою:
Се = Вк- Bg,
де Се - витрати, пов’язані з зайвими запасами на одиницю товару;
Ве - вартість екстреної реалізації одиниці товару (Вк > Ве >0).
Мета одноперіодної моделі - визначити оптимальний обсяг чи рівень запасів, який має мінімальні витрати, пов’язані з нестачею або наявністю зайвих запасів.
Оптимальний рівень запасів при рівномірному розподіленні попиту знаходиться у точці рівноваги між витратами від недостатніх і зайвих запасів і розраховується за формулами:
де Qo~ оптимальнии запас товару;
min і тах - попит, відповідно, мінімальний і максимальний; SL - рівень обслуговування; г - ризик вичерпання запасів.
Етапи розроблення (вдосконалення) організаційної структури підприємства:
- аналіз кон’юнктури ринку, ринкової стратегії, складності продукції та послуг, інтеграційних процесів по стадіях їх життєвого циклу тощо;
- прогнозування обсягів випуску продукції, цін та прибутку;
- аналіз кількісного та якісного складу працівників в окремих ЗРГ і підприємства у цілому;
- розрахунок максимально допустимих витрат, у т.ч. на управління;
- побудова дерева цілей;
- формування організаційної структури підприємства і структури його функціональних підрозділів;
- розроблення (уточнення), узгодження і затвердження положень про функціональні підрозділи підприємства і посадових інструкцій.
Кон ’юнктура - економічна ситуація, що склалася на ринку, яка включає співвідношення між попитом і пропозицією, рухом цін і товарних запасів, портфель замовлень й інші економічні показники.
Вивчення кон’юнктури ринку дозволяє вибрати одну з трьох стратегій:
• підприємство пропонує один і той самий товар усім споживачам, усьому ринку;
• підприємство пропонує конкретний товар на конкретному сегменті ринку;
• комплекс товарів і послуг пропонується на конкретному сегменті ринку.
Розрізняють п’ять способів охоплення ринку:
1. Орієнтація на єдиний сегмент.
2. Орієнтація на єдину потребу споживачів (одну групу товарів).
3. Орієнтація на одну групу споживачів.
4. Вибіркова спеціалізація на кількох сегментах (кількох групах товарів і споживачів).
5. Повне охоплення ринку (всі товари для всіх споживачів).
Залежно від якості та ціни можна застосувати 9 стратегій (рис. 5.1).
Збільшення обсягів виробництва сприяє зниженню собівартості продукції і позитивно впливає на ефективність роботи підприємства.
Витрати на управління залежать від новизни підприємства, наявності висококваліфікованих кадрів і розміру капіталу.
Організаційна структура підприємства будується на основі дерева цілей наведеного на рис. 5.2 і описаного у табл. 5.1: нульовий рівень - перший керівник; перший рівень - заступники керівника підприємства; другий рівень - керівники відділів (підрозділів) для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних функцій у цілому по підприємству;
третій рівень - спеціалісти, фахівці, технічні працівники відділів (служб), робітники торговельно-виробничих підрозділів.
Рівень управління - це та його частина, в межах якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов’язкового погодження з вище чи нижче розташованими ланками організації.
На підставі виконуваних функцій і рівня ієрархії розробляються положення про підрозділи і посадові інструкції, які узгоджуються зі службами менеджменту, суміжними горизонтальними підрозділами та затверджуються першим керівником.
Масштаби керованості можуть бути двох типів:
Для вищої ланки організації кількість підлеглих в одного керівника не повинна перевищувати 7-8 осіб; у нижній ланці - 20-30 підлеглих. Завдяки більш широкому використанню в сучасних умовах інформаційних систем і групової роботи можливе подальше збільшення масштабу керованості в нижній ланці до 40^5 підлеглих.
Вибір оптимальної конструкції організації потребує збалансованості між централізацією і децентралізацією, диференціацією й інтеграцією.
Централізація - концентрація прав прийняття рішень, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва підприємства.
Децентралізація - це передання або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, передання відповідних дій, відповідальності, прав на нижчі рівні управління підприємством.
Диференціація - розподіл в організації робіт між її частинами чи підрозділами таким чином, щоб кожна робота одержала певний ступінь завершеності в межах даного підрозділу (табл. 5.2).
Інтеграція - рівень співробітництва між частинами організації, що забезпечує досягнення їх цілей у рамках вимог, що висуває зовнішнє оточення. На верхніх рівнях організації це виявляється у створенні стратегічних господарських центрів, використанні продуктової або матричної департаментизації, а на нижніх - це формування цільових груп і комплексних бригад.
Структура управління підприємством передбачає розподіл завдань і повноважень щодо прийняття рішень між керівниками підприємства, відповідальних за діяльність структурних підрозділів. Останні займають певне місце та мають певні зв’язки, що забезпечує їх взаємодію на підприємстві.
Зв’язки поділяються на лінійні, функціональні та між- функціональні.
Лінійні зв’язки існують між підрозділами та керівниками різних рівнів управління, наприклад: директор - заступник директора - завідувач виробництва - кухар.
Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління, наприклад: головний бухгалтер - касир зали; головний бухгалтер - комірник тощо.
Міжфункціональні зв’язки існують між підрозділами одного і того самого рівня управління, наприклад: менеджер з виробництва, менеджер з організації обслуговування, інженер-технолог.
Побудова організаційної структури управління залежить від:
1. Організаційно-правової форми підприємства.
2. Типу закладу ресторанного господарства.
3. Розміру підприємства.
4. Технології виробництва й обслуговування на підприємстві (у закладі ресторанного господарства).
5. Форми власності.