Мальская М.П., Худо В.В., Цибух B.I. Основи туристического бизнеса: Учебное пособие. - Киев: Центр учебной литературы, 2004. - 272 с.
9.5. Стратегия перестройки, сокращения предприятия и реструктуризация портфеля предприятия
Стратегия перестройки или сокращения предприятия и реструктуризация портфеля используются, если руководству нужно "оздоровить портфель". Трудное положение может быть результатом существенных убытков в одном или нескольких бизнесах, которые снижают общие финансовые показатели спада в экономике, отрицательно влияет на большинство составных частей корпорации, а может быть вызвано избыточным давлением долгов или неправильно осуществляемых приобретений, которые не оправдали надежд.
Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на преобразование убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Главная задача заключается в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью через решение проблем тех бизнесов, наиболее ответственные за снижение показателей. Стратегии перестройки особенно приемлемы в ситуациях, если причины плохой работы временные, а бизнес, которые испытывают проблемы, есть в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.
Стратегия сокращения предусматривает сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия
обычно реализуется, если руководство предприятия решает, что оно слишком широко диверсифицированное и нужно сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсификационные компании проводят сокращение потому, что им, несмотря на многолетние бесплодные попытки, так и не удалось сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не имеют фондов, необходимых для инвестирования во все дочерние предприятия. Однако зачастую руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и, чтобы достичь долгосрочного улучшения работы, нужно сконцентрировать их на обеспечении устойчивых позиций в меньшем количестве отраслей. Сокращение, как правило, осуществляется через ликвидацию тех бизнесов, которые слишком малые, чтобы заметный вклад в доходы, или тех, которые имеют незначительную соответствие (или вообще не имеют никакой соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.
Стратегии реструктуризации портфеля предусматривают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Реструктуризация портфеля бизнес целесообразна в выполнении любого из перечисленных условий:
1. Если анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленных затухающих или конкурентно слабых бизнесов.
2. Если один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени.
3. Если новый дирекгор-распорядитель принимает решение об изменении направлений деятельности компании.
4. Во время наплыва новых технологий и продукции, если переустройство портфеля требуется, чтобы создать позиции в потенциально большой новой отрасли.
5. Если компания имеет уникальную возможность приобрести достаточно крупный бизнес, требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки.
6. Если основные бизнес портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля, чтобы обеспечить долгосрочные перспективы корпорации.
Реструктуризация портфеля, как правило, предусматривает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на устранение становятся не только слабые или нестабильные бизнес, или те из них, которые расположены в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическую соответствие (даже если они прибыльны и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированных корпопаций, которые разочарованы работой некоторых своих бизнесов и испытывают трудности в управлении несколькими неродственными бизнесами, реструктуризуют свои портфели для сужение сферы основной деятельности. Они ликвидируют бизнес, несовместимые с новыми критериям связанной диверсификации, оставшиеся перегруппировываться и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, новые приобретение делают, чтобы укрепить позиции материнской компании в той области, на которое предусмотрено сделать особую ставку.
Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, которые заключаются в разделении и децентрализации, является следствием диверсификации на основе создания устойчивой конкурентной позиции в небольшом количестве тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в конгломеративни диверсификации (хорошо известно, что конгломераты часто имеют низкое соотношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, которые реализуют стратегию связанной диверсификации) много конгломератов осуществили реструктуризацию и сократили свои портфели, чтобы их больше не рассматривалась как конгломераты.
Учитывая специфику туризма, а именно зависимость от многих форс-мажорных обстоятельств (например, от политических - межнациональные конфликты и др.)., сезонный характер туристической деятельности, чтобы снизить финансовые риски, целесообразно выбрать сопутствующие виды деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период. Диверсификация деятельности закладывает факторы профилактики от банкротства.
Планируя диверсификацию деятельности туристической фирмы, руководство прежде получить ответы на следующие вопросы:
- Каких финансовых затрат требует внедрения определенного направления деятельности?
- Какого прибыль можно ожидать от его реализации?
- Какова его эффективность (рентабельность)?
- В какой срок окупятся затраты?
Следующим этапом является определение дислокации региона предпринимательской деятельности, т.е. - где фирма будет воплощать в жизнь стратегию диверсификации.
Следующим шагом в реализации стратегии диверсификации является исследование рынка сбыта услуг или товаров. Цель исследования - доказать конкурентоспособность избранных регионов; выбрать в этих регионах свои сегменты бизнеса (расчет емкости рынка).
Зная емкость рынка, приступают к анализу конкурентной среды. Прежде всего нужно изучить статистику числа фирм, зарегистрированных в регионе, их объемы реализации услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, различие собственных туристических продуктов от подобных продуктов конкурентов.
Если решение о выборе региона рынка сбыта услуг определяется только условиями конкуренции, то следует принять (после анализа конкурентной среды) одно из трех решений:
1. Уход из данного региона рынке.
2. Выработка стратегии конкурентоспособной и работа на этом рынке через завоевания своего сегмента.
3. Разработанный внеконкурентных набора туристических услуг и работа на этом вновь сегменте рынка.
Далее следует разработать маркетинговый план, который должен содержать:
1) технологию реализации продукта;
2) средства стимулирования продаж;
3) ценообразование;
4) стратегию рекламной кампании
5) работу по послепродажному обслуживанию клиентов;
6) формирование общественного мнения о фирме.
Контроль результатов.
На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.
Контроль является последним этапом плановой деятельности. Контроль определяет эффективность плановой деятельности в организации.
Выбор оптимального варианта диверсификации предпринимательской деятельности носит многокритериальный характер. Эффективность принятого варианта диверсификации формируют выгоды и потери, которые имеют экономический и социальный аспекты.
Экономические выгоды диверсификации:
1) расширение сферы деятельности
2) налоговая прибыль;
3) привлечение в оборот свободных ресурсов;
4) снижение степени риска, повышение общей устойчивости предприятия;
5) расширение диапазона свободного выбора;
6) приобретение новых знаний, навыков, умений, универсальной квалификации.
Социальные выгоды диверсификации:
7) наполнения рынка товарами и услугами;
8) снижение уровня безработицы.
Экономические недостатки диверсификации:
9) потери времени на поиск лучших вариантов;
10) переподготовка, перепрофилирование и обучение специалистов;
11) изменение структуры производства и управления;
12) появление новых видов рисков.
Социальные недостатки диверсификации:
13) изменение стиля работы;
14) психологическая напряженность.
На практике дверсификация может не только уменьшить, но и увеличить риск. Например, при развитии туристической деятельности главные причины риска для предприятия следующие:
- Общественно-политический и нормативно-законодательный риск (политическая и экономическая нестабильность, непредсказуемые изменения экономического, в частности налогового законодательства);
- Естественный риск (неблагоприятные погодные условия, стихийные бедствия)
- Коммерческий риск (непредвиденные изменения рыночной конъюнктуры, в частности падение платежеспособности потребителей, активизация конкурентов)
- Производственный риск (несоблюдение сроков строительства и запуск рекреационных сооружений).
Однако, любой риск можно уменьшить с помощью диверсификации. Такие риски, как: риск, связанный с ожиданиями кризиса или подъема экономики в целом; риск, связанный с движением банковского процента; политический риск и другие нельзя уменьшить методом диверсификации.
Подытоживая этот и предыдущие разделы понимаем, что только комплексные маркетинговые исследования рынка туристических услуг показывают целесообразность выбранного направления диверсификации предприятия.
Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на преобразование убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Главная задача заключается в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью через решение проблем тех бизнесов, наиболее ответственные за снижение показателей. Стратегии перестройки особенно приемлемы в ситуациях, если причины плохой работы временные, а бизнес, которые испытывают проблемы, есть в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.
Стратегия сокращения предусматривает сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия
обычно реализуется, если руководство предприятия решает, что оно слишком широко диверсифицированное и нужно сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсификационные компании проводят сокращение потому, что им, несмотря на многолетние бесплодные попытки, так и не удалось сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не имеют фондов, необходимых для инвестирования во все дочерние предприятия. Однако зачастую руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и, чтобы достичь долгосрочного улучшения работы, нужно сконцентрировать их на обеспечении устойчивых позиций в меньшем количестве отраслей. Сокращение, как правило, осуществляется через ликвидацию тех бизнесов, которые слишком малые, чтобы заметный вклад в доходы, или тех, которые имеют незначительную соответствие (или вообще не имеют никакой соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.
Стратегии реструктуризации портфеля предусматривают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Реструктуризация портфеля бизнес целесообразна в выполнении любого из перечисленных условий:
1. Если анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленных затухающих или конкурентно слабых бизнесов.
2. Если один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени.
3. Если новый дирекгор-распорядитель принимает решение об изменении направлений деятельности компании.
4. Во время наплыва новых технологий и продукции, если переустройство портфеля требуется, чтобы создать позиции в потенциально большой новой отрасли.
5. Если компания имеет уникальную возможность приобрести достаточно крупный бизнес, требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки.
6. Если основные бизнес портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля, чтобы обеспечить долгосрочные перспективы корпорации.
Реструктуризация портфеля, как правило, предусматривает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на устранение становятся не только слабые или нестабильные бизнес, или те из них, которые расположены в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическую соответствие (даже если они прибыльны и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированных корпопаций, которые разочарованы работой некоторых своих бизнесов и испытывают трудности в управлении несколькими неродственными бизнесами, реструктуризуют свои портфели для сужение сферы основной деятельности. Они ликвидируют бизнес, несовместимые с новыми критериям связанной диверсификации, оставшиеся перегруппировываться и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, новые приобретение делают, чтобы укрепить позиции материнской компании в той области, на которое предусмотрено сделать особую ставку.
Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, которые заключаются в разделении и децентрализации, является следствием диверсификации на основе создания устойчивой конкурентной позиции в небольшом количестве тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в конгломеративни диверсификации (хорошо известно, что конгломераты часто имеют низкое соотношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, которые реализуют стратегию связанной диверсификации) много конгломератов осуществили реструктуризацию и сократили свои портфели, чтобы их больше не рассматривалась как конгломераты.
Учитывая специфику туризма, а именно зависимость от многих форс-мажорных обстоятельств (например, от политических - межнациональные конфликты и др.)., сезонный характер туристической деятельности, чтобы снизить финансовые риски, целесообразно выбрать сопутствующие виды деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период. Диверсификация деятельности закладывает факторы профилактики от банкротства.
Планируя диверсификацию деятельности туристической фирмы, руководство прежде получить ответы на следующие вопросы:
- Какого прибыль можно ожидать от его реализации?
- Какова его эффективность (рентабельность)?
- В какой срок окупятся затраты?
Следующим этапом является определение дислокации региона предпринимательской деятельности, т.е. - где фирма будет воплощать в жизнь стратегию диверсификации.
Следующим шагом в реализации стратегии диверсификации является исследование рынка сбыта услуг или товаров. Цель исследования - доказать конкурентоспособность избранных регионов; выбрать в этих регионах свои сегменты бизнеса (расчет емкости рынка).
Зная емкость рынка, приступают к анализу конкурентной среды. Прежде всего нужно изучить статистику числа фирм, зарегистрированных в регионе, их объемы реализации услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, различие собственных туристических продуктов от подобных продуктов конкурентов.
Если решение о выборе региона рынка сбыта услуг определяется только условиями конкуренции, то следует принять (после анализа конкурентной среды) одно из трех решений:
1. Уход из данного региона рынке.
2. Выработка стратегии конкурентоспособной и работа на этом рынке через завоевания своего сегмента.
Далее следует разработать маркетинговый план, который должен содержать:
1) технологию реализации продукта;
2) средства стимулирования продаж;
3) ценообразование;
4) стратегию рекламной кампании
5) работу по послепродажному обслуживанию клиентов;
6) формирование общественного мнения о фирме.
Контроль результатов.
На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.
Контроль является последним этапом плановой деятельности. Контроль определяет эффективность плановой деятельности в организации.
Выбор оптимального варианта диверсификации предпринимательской деятельности носит многокритериальный характер. Эффективность принятого варианта диверсификации формируют выгоды и потери, которые имеют экономический и социальный аспекты.
Экономические выгоды диверсификации:
1) расширение сферы деятельности
2) налоговая прибыль;
3) привлечение в оборот свободных ресурсов;
4) снижение степени риска, повышение общей устойчивости предприятия;
5) расширение диапазона свободного выбора;
6) приобретение новых знаний, навыков, умений, универсальной квалификации.
Социальные выгоды диверсификации:
7) наполнения рынка товарами и услугами;
8) снижение уровня безработицы.
Экономические недостатки диверсификации:
9) потери времени на поиск лучших вариантов;
10) переподготовка, перепрофилирование и обучение специалистов;
11) изменение структуры производства и управления;
12) появление новых видов рисков.
Социальные недостатки диверсификации:
13) изменение стиля работы;
14) психологическая напряженность.
На практике дверсификация может не только уменьшить, но и увеличить риск. Например, при развитии туристической деятельности главные причины риска для предприятия следующие:
- Общественно-политический и нормативно-законодательный риск (политическая и экономическая нестабильность, непредсказуемые изменения экономического, в частности налогового законодательства);
- Естественный риск (неблагоприятные погодные условия, стихийные бедствия)
- Коммерческий риск (непредвиденные изменения рыночной конъюнктуры, в частности падение платежеспособности потребителей, активизация конкурентов)
- Производственный риск (несоблюдение сроков строительства и запуск рекреационных сооружений).
Однако, любой риск можно уменьшить с помощью диверсификации. Такие риски, как: риск, связанный с ожиданиями кризиса или подъема экономики в целом; риск, связанный с движением банковского процента; политический риск и другие нельзя уменьшить методом диверсификации.
Подытоживая этот и предыдущие разделы понимаем, что только комплексные маркетинговые исследования рынка туристических услуг показывают целесообразность выбранного направления диверсификации предприятия.