Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту: Підручник. - К.: Кондор, 2009.-408с.

Глава 12. Управління і проектування якості надання готельних послуг

Проблема якості

Проблема якості надання готельних послуг є дуже актуальною для готелів в умовах ринкової економіки, оскільки ті готелі, що не приділяють уваги забезпеченню якості, приречені на банкрутство.

Будь-які інвестиції у модернізацію готелів доцільні лише в тому випадку, якщо готель надаватиме якісні послуги, що користуватимуться попитом у споживачів.

Приклади передових країн показують, що вирішення проблем якості послуг має стати головною ідеєю готелю, носити загальний характер, що вимагає навчання і професійної підготовки всього персоналу готелю.

Останнім часом у багатьох готелях світу різко зріс попит на професіоналів з управління якістю надання послуг.

Підготовка професіоналів з управління якістю в Європі відбувається відповідно до меморандуму Генеральної Асамблеї ЄОК - Європейської організації з якості (заснована у 1993 р. в Гельсінкі) і включає три кваліфікаційних рівні персоналу з якості:

• професіонал з якості;

• менеджер з систем якості;

• аудитор з якості.

Слід також зазначити, що на сьогодні саме сертифікат, який підтверджує відповідність готельних послуг міжнародним стандартам щодо систем якості, служить вирішальним фактором для укладання контракту контрагентів з готелем.

Поняття якості послуг

У наданні готельних послуг найважливішу роль відіграють питання якості. Без якісного обслуговування готель не здатний досягти своїх головних цілей. Історія розвитку різних готельних корпорацій і ланцюгів, як правило, свідчить, що отримання прибутку є результатом якості.

Перед готелем стоїть завдання надання і підтримки якості обслуговування на належному рівні, своєчасного усунення недоліків у наданні послуг, розробки стратегії поліпшення обслуговування.

Дослідження показують, що головною причиною того, що клієнт ще раз скористається послугами готелю, є якість наданого йому обслуговування. У перший раз гостя можна залучити чудовою рекламою, або розкішним інтер'єром, але у другий раз він прийде лише завдяки професійній роботі персоналу і високій якості обслуговування, отриманого раніше.

Якість обслуговування справляє найбільший вплив на життєздатність готелів. Успішна реалізація якісних послуг гостям є головним джерелом їхнього існування.

Якість послуг - це відповідність наданих послуг очікуваним або встановленим стандартам. Таким чином, стандарти, їхня реальна форма і зміст є критерієм якості обслуговування у готелі. Критерій оцінки якості наданої послуги для споживача - це ступінь його задоволення, тобто відповідність отриманого та очікуваного. Критерій ступень задоволення клієнта — це бажання повернутися ще раз і порадити це зробити своїм друзям і знайомим [43].

Для ефективного забезпечення якості і конкурентоздатності послуг готелю актуальною проблемою є управління проектуванням і контролем їх якості. При цьому ключову роль має не лише виявлення внутрішніх причин, але і вивчення потреб клієнтів, а також способи задоволення даних потреб.

Готель зобов'язаний не лише виявити внутрішні фактори, що впливають на якість послуг, але і вивчити весь комплекс запитів і потреб клієнтів, створити і реалізувати методику і технологію, що забезпечать найбільш повне їхнє задоволення. Ефективне управління якістю послуг, що надаються, є найважливішим важелем підвищення рівня обслуговування клієнтів, прибутковості готелю, забезпечення його економічної безпеки |86].

Концепція якості багатогранна і охоплює всі властивості послуги, а саме: технічні та інші характеристики, рівень передпродажної підготовки, супровід послуги в процесі її надання, просування товарної марки на ринку і забезпечення її престижності в конкурентному середовищі.

Міжнародний досвід свідчить про те, що необхідним інструментом, який гарантує відповідність якості послуг вимогам нормативно-технічної документації, є сертифікація. У загальноприйнятій міжнародній термінології сертифікація — це комплекс заходів, що проводяться з метою підтвердження відповідності послуг готелю певним вимогам або стандартам, технічним умовам.

Сертифікація з'явилася в зв'язку з необхідністю захисту внутрішнього споживчого ринку від продукції, непридатної до використання. Питання безпеки та захисту споживачів змушують законодавчу владу, з одного боку, встановлювати відповідальність постачальника (виробника, продавця тощо) за введення в обіг недоброякісної продукції або послуг; а з іншого боку - узаконювати обов'язкові до виконання мінімальні вимоги, що стосуються характеристик продукції або послуг, що реалізуються. До першого відносяться такі законодавчі акти, як, наприклад, Закон «Про захист прав споживачів» прийнятий у багатьох країнах світу.

Розвиток сертифікації в економічному просторі різних держав має на меті забезпечення взаємного визнання результатів сертифікації продукції або послуг, що засновується на гармонізації законодавчої бази, використанні єдиних стандартів і взаємно визнаних механізмів встановлення відповідності.

При цьому виробник повинний забезпечити стабільне дотримання необхідних параметрів у припустимих межах, що визначаються вимогами або стандартами, на які він посилається в декларації про відповідність, і контролювати всі види своєї діяльності на всіх етапах виробництва, а у випадку готелю - на всіх етапах надання послуг.

Конкурентоздатність готельних послуг визначається рівнем їхньої якості і ціни. Якість - це комплексне поняття, що всебічно характеризує ефективність діяльності, стиль управління, стратегію, маркетинг і організацію надання послуг, тому ефективне управління якістю є однією з найбільш актуальних проблем для готелю. Якість впливає на кінцевий результат (прибуток) і збільшує обсяг продажів.

Але підвищення якості пов'язане зі збільшенням витрат на надання послуг. Додаткові витрати на підвищення якості збільшують собівартість, але з цього випливає і збільшення продажів. При цьому збільшується загальна ефективність, що отримується від підвищення якості послуг (підвищення прибутку та ефективності витрат на надання послуг). Дії завжди вимірюються результативністю, а підвищення якості не можна перетворювати на самоціль.

Оптимальне співвідношення критерію «ціна/якість» готельних послуг є визначальним у забезпеченні високого іміджу і підвищенні конкурентного статусу готелю на ринку. Це визначає необхідність перегляду основ управління проектуванням якості як позиції дослідження та прийняття передового світового досвіду.

Ефективний і високорентабельний готельний бізнес неможливий без досягнення найвищих стандартів обслуговування відповідно до потреб і побажань клієнтів.

Готельні послуги мають ряд особливостей, що дозволяють маневрувати їхньою якістю, знижуючи або підвищуючи їх рівень для різних категорій споживачів з огляду на їхні потреби і купівельну спроможність. Я кість послуг неможливо перевірити попередньо, оскільки її надання і споживання відбуваються одночасно, послуги не можна зберігати, вони характеризуються мінливістю, невідчутністю, невіддільністю об'єкта і суб'єкта (клієнт бере участь у процесі надання послуги).

Серед найчастіше використовуваних визначень, на наш

погляд, оптимальним є таке: якість послуги — це вся сукупність

її особливостей, ознак і характеристик, що спираються на її

здатність задовольнити заявлену або очікувану потребу

клієнта.

Характеристики готельних послуг відбиваються на процесі проектування ефективної системи управління якістю і впливі даної системи на основні елементи готельних послуг (нематеріальні і матеріальні). Нематеріальний елемент готельних послуг — це атмосфера, привабливість оточення, естетика, комфорт, відчуття, теплота обслуговування, дружелюбність, спокій і висока культура міжособистісного спілкування. До матеріального елемента належать номерний фонд, товарно-матеріальні ресурси та технологія надання послуг. Фізичні характеристики створюють контактну зону, у якій у процесі обслуговування взаємодіють той, хто надає, та той, хто споживає послуги [861.

Сьогодні одним з найважливіших напрямків у діяльності українських готелів є створення ефективної системи з управління якістю, що дозволить здійснювати надання конкурентоздатних готельних послуг. Система якості важлива також і при

проведенні переговорів із закордонними туроператорами та іншими корпоративними партнерами, що, як правило, вважають за обов'язкову умову перевірити перед підписанням контракту існуючу систему якості і наявність сертифіката на цю систему, що виданий авторитетним органом. Клієнт повинний бути впевнений, що якість послуг, які йому пропонуються, відповідає його потребам.

Для допомоги готелям у створенні сучасних систем з управління якістю були сформовані універсальні моделі, що визначають основні елементи системи управління якістю послуг і методи ефективного досягнення цілей, які можна використовувати в готельному бізнесі з урахуванням особливостей конкретного готелю, прийнятої технології обслуговування, специфіки готельних послуг. Серед них варто виділити модель «п'ять М», розроблену відомим ученим Ф. Котлером, «Петлю якості» Е. Деминга, прийняту за основу в міжнародних стандартах ISO 9000-9004, документи Всесвітньої Туристичної Організації (ВТО). Національні законодавчі акти, нормативна документація і стандарти безпосередньо регулюють управління процесами надання готельних послуг та узаконюють чіткі вимоги до систем забезпечення якості.

На якісне обслуговування в готелі впливають такі фактори:

1. Стан матеріально-технічної бази, а саме: зручне планування і якісне облаштування приміщень готелю, оснащення його громадських приміщень і житлових номерів комфортабельними меблями та устаткуванням, повні комплекти високоякісної білизни, сучасне високопродуктивне, кухонне обладнання, зручні ліфти та ін.

2. Прогресивна технологія обслуговування. Вона визначає порядок і способи прибирання громадських приміщень і житлових номерів; реєстрацію і розрахунок з клієнтами та ін.

3. Високий професіоналізм і компетентність обслуговуючого персоналу, його уміння і готовність чітко, швидко і культурно обслуговувати гостя.

4. Управління якістю обслуговування, що передбачає розробку і впровадження стандартів якості, навчання персоналу, контроль, коригування, вдосконалення обслуговування на всіх ділянках готелю. Це — найважливіший фактор якості обслуговування в сучасних готелях.

Якість як економічна категорія

Проблема якості є найважливішим чинником підвищення рівня життя, економічної, соціальної та екологічної безпеки. Якість— це комплексне поняття, що характеризує ефективність усіх сторін діяльності: розробку стратегії, організацію надання послуг, маркетинг тощо. Найважливішою складовою всієї системи якості готелю є якість послуг. У сучасній літературі та практиці існують різні трактування поняття якості. Міжнародна організація зі стандартизації визначає якість (стандарт ІСО-8402) як сукупність властивостей і характеристик послуг, що надають їм здатність задовольняти обумовлені або передбачувані потреби. Цей стандарт увів такі поняття, як «забезпечення якості», «управління якістю», «спіраль якості». Вимоги до якості на міжнародному рівні визначаються стандартами ІСО серії 9000. Перша редакція міжнародних стандартів ІСО серії 9000 вийшла наприкінці 1980-х років і ознаменувала вихід міжнародної стандартизації на якісно новий рівень.

Менеджмент якості готельних послуг

У вітчизняній і закордонній літературі виник самостійний напрямок менеджменту — управління якістю. Вчені і практики за кордоном пов'язують сучасні методи управління якістю з методологією TQM (total quality management) - загальним (всеосяжним, тотальним) менеджментом якості.

Використовуються такі концепції менеджменту якості, що характеризують різні об'єкти і методи управління, вирішення різних проблем, пов'язаних з якістю послуг і підвищення конкурентноздатності готелів. Наприклад: система якості (Quality System), система заснована на управлінні якістю (Quality Driven Management System), загальне управління якістю (Total Quality Management), забезпечення якості (Quality Assurance), управління якістю (Quality Control), статистичний контроль якості (Statistical Quality Control), система забезпечення якості (Quality Assurance System), менеджмент з метою поліпшення якості (Management for Quality Improvement), повне (тотальне) управління якістю і продуктивністю (Total Quality and Productivity Management), менеджмент системи якості (Quality System Management) і інші системи якості [4].

Інформація, опублікована за останні роки у виданнях таких органів, як Інститут забезпечення якості у Великобританії

(Institute Quality Assurance), Американське товариство з управління якістю (American Society for Quality Control) і Європейська організація з якості (European Organisation for Quality), у дійсності показує, що ці системи використовуються у широкому колі готелів у всіх західних країнах.

Система визначення рівня якості готельних послуг в Україні базується на стандарті ДСТУ-ISO 9002 з урахуванням вимог ДСТУ-ISO 9004-2, що зареєстровані у Мін'юсті 15.04.1999 р. Відповідно до Закону України «Про заходи щодо подальшого розвитку туризму» і наказу Держстандарту України від 27.01.1999 р. № 37 була введена обов'язкова сертифікація якості готельних послуг відповідно до цих стандартів. Сертифікат відповідності якості видається на термін не більше п 'яти років.

Якість готельних послуг повинна гарантувати споживачеві задоволення його запитів. Ці властивості формуються в процесі обслуговування в готелі, на всіх його етапах і у всіх ланках. Разом з тим утворюється вартісна величина готельних послуг, що характеризує витрати на їх надання, планування і розробку нових видів послуг і значною мірою визначає їхню ціну, а відтак — їхню конкурентоздатність.

Саме такий підхід був покладений в основу прийнятого ЄС документа — глобальної концепції законодавчого забезпечення якості послуг на європейському ринку. Концепція спирається в основному на три фундаментальних положення:

• систему управління якістю в готелі;

• контроль якості готельних послуг;

• єдину оцінку відповідності якості (сертифікацію) послуг. Перш ніж надавати послуги, готель повинний надати доказ того, що вони відповідають основним європейським вимогам. При цьому сам доказ може виглядати по-різному, оскільки вибір необхідного методу оцінки відповідності нормі за можливістю здійснюють самі готелі. У цьому плані ЄС розробило так звану модульну концепцію, відповідно до якої готелі певною мірою вільні у виборі різних модулів для отримання аналогічного або навіть ідентичного результату.

Одним із сучасних підходів до оцінки факторів якості є їхнє групування, що полегшує управління. Воно має такий вигляд:

• стратегія готелю (системи управління якістю мають особливості при реалізації стратегій диференціації, цінового лідерства і фокусування);

• роботи з проектування нових послуг;

• оснащення (технічний стан оснащення, його якісні параметри, ступінь зносу, відповідність певним вимогам щодо рівня якості послуг);

• персонал (відповідність кваліфікаційним вимогам);

• товарно-матеріальне забезпечення (своєчасність, якість, надійність систем постачання).

Стандарти 1СО серії 9000 встановили єдиний визнаний у світі підхід до договірних умов щодо оцінки систем якості та одночасно регламентували відносини між виробниками і споживачами послуг. Іншими словами, стандарти ІСО - це стійка орієнтація на споживача при строгому дотриманні культури надання готельних послуг. Якість можна представити у вигляді піраміди (рис. 12.1.).

Наверху піраміди знаходиться TQM -всеохоплюючий, тотальний менеджмент якості, що має на меті високу якість всієї роботи для досягнення необхідної якості послуг. Насамперед ця робота пов'язана з забезпеченням високого організаційно-технічного рівня надання послуг, необхідних умов праці. Якість роботи включає обгрунтованість прийнятих управлінських рішень, систему планування.



Рис. 12.1. Схема піраміди якості

Особливе значення має якість роботи, безпосередньо пов'язаної з наданням послуг (контроль якості технологічних процесів, своєчасне виявлення випадків неякісного обслуговування). Якість послуг є складовою і наслідком якості роботи. На цьому етапі безпосередньо оцінюється якість надання послуг, думка споживача, аналізуються рекламації |4|.

Для подальшого уточнення поняття «управління якістю послуг» доцільно уточнити трактування поняття «послуга». Необхідність такого уточнення обумовлена тим, що поняття «послуга» не зовсім точно дається навіть в інструктивних матеріалах.

Формування якості послуги починається на стадії її проектування. Так, у фазі дослідження розробляють принципи надання нових для готелю послуг, проводять підготовку готелю до їх надання клієнтам.

Якість роботи безпосередньо пов'язана із забезпеченням функціонування готелю. Це — якість керівництва і управління (планування, аналіз, контроль). Від якості планування (розробки стратегії, системи планів тощо) залежать досягнення поставлених цілей і якість готельних послуг.

Сучасні готелі в умовах ринкової економіки прагнуть організувати спостереження за якістю послуг у процесі їх надання та споживання. Особлива увага приділяється попередженню дефектів.

Якість, як її розуміє виробник, і якість, як її розуміє споживач, поняття взаємозалежні. Виробник повинний піклуватися про якість у плині всього періоду споживання послуг. Якість послуг виявляється в процесі їх споживання. Вона вимірюється їх здатністю відповідати або не відповідати вимогам споживача.

Ідея такого підходу до визначення якості послуг міститься в спеціальній науці — кваліметрії. Кваліметрія — це наука про способи вимірювання та кількісну оцінку якості послуг. Ця наука виходить з того, що якість залежить від великої кількості властивостей послуг, що розглядаються. Для того, щоб судити про якість послуги, недостатньо тільки даних про її властивості. Потрібно враховувати й умови, у яких послуга буде надаватися та споживатися.

Процес вимірювання якості послуг в кваліметрії складається з таких етапів;

1. Для кожного виду послуги враховуються свої специфічні рівні якості, зафіксовані в стандартах і діючих технічних умовах.

2. Вибирається еталон якості.

3. Досягнута якість зіставляється з еталоном. Водночас не можна розглядати якість ізольовано з позицій

виробника послуг та їх споживача. Без забезпечення всіх параметрів якості, що записані в умовах на надання послуг, не може бути здійснена їхня сертифікація. Різноманітні властивості послуги, що важливі для оцінки її якості, сконцентровані в споживчій вартості. Важливими властивостями для оцінки якості є:

• технічний рівень, що відбиває матеріалізацію в послугах передового світового досвіду;

• естетичний рівень, що характеризується комплексом властивостей, пов'язаних з естетичними відчуттями і поглядами;

• експлуатаційний рівень, пов'язаний з технологічністю надання та споживання послуг.

Отже, якість послуг є комплексним поняттям, що відбиває ефективність усіх сторін діяльності готелю.

Теорія і практика управління якістю готельних послуг

У сучасній теорії і практиці управління якістю готельних послуг виділяють 5 основних етапів:

1. Прийняття рішень щодо переліку послуг, що надаються, і підготовка умов щодо їх надання.

2. Перевірка готовності готелю до надання цих послуг і розподіл організаційної відповідальності.

3. Процес надання послуг.

4. Усунення дефектів і забезпечення зворотного зв'язку з метою внесення в процес надання послуг і контролю за цим змін, що дозволяють уникати виявлених дефектів у майбутньому.

5. Розробка довгострокових планів з якості. Здійснення цих етапів неможливе без взаємодії усіх

підрозділів системи управління готелем. Така взаємодія носить назву єдиної системи управління якістю. Це забезпечує системний підхід до управління якістю готельних послуг.

Під управлінням якістю послуг розуміють постійний, планомірний, цілеспрямований вплив на всіх рівнях на фактори та умови, що забезпечують надання послуг оптимальної якості і повноцінне їх споживання.

Система управління якістю послуг включає функції стратегічного, тактичного та оперативного управління; прийняття рішень, управляючих впливів, аналізу та обліку, інформаційно-контрольної діяльності; управління науково-технічними, виробничими, економічними і соціальними факторами і умовами та ін.

Стратегічні функції включають:

• прогнозування та аналіз базових показників якості;

• визначення напрямків проектних робіт;

• аналіз досягнутих результатів якості надання послуг;

• аналіз інформації про рекламації;

• аналіз інформації про споживчий попит. Тактичні функції:

• управління сферою надання послуг;

• підтримка на рівні заданих показників якості;

• взаємодія з керованими об'єктами і зовнішнім середовищем.

Система управління якістю продукції являє собою сукупність управлінських органів і об'єктів управління, заходів, методів і засобів, спрямованих на встановлення, забезпечення і підтримку високого рівня якості послуг.

Система управління якістю готельних послуг повинна включати:

1. Завдання керівництва (політика у сфері якості, організація).

2. Систему документації і планування.

3. Документацію вимог і їх здійсненність.

4. Якість під час розробки (планування, компетентність, документація, перевірка, результат, зміни).

5. Якість під час закупівель, зберігання та переміщення ТМР (документація, контроль).

6. Якість під час надання послуг (планування, інструкції, кваліфікація, контроль).

7. Перевірка якості (вхідні перевірки, міжопераційний контроль, остаточний контроль).

8. Коригувальні заходи.

9. Документування якості.

10. Внутрішній контроль за системою підтримки якості в готелі.

11. Навчання персоналу з питань якості послуг.

12. Аналіз якості і систем вжитих заходів. Контрольовані показники якості встановлюються залежно від специфіки послуг.

Політика у сфері якості може бути сформульована у вигляді принципу діяльності готелю або довгострокової мети і включати:

• поліпшення економічного стану готелю;

• розширення ринку послуг;

• досягнення світового рівня надання послуг;

• орієнтацію на задоволення вимог споживачів з певних регіонів;

• освоєння послуг, функціональні можливості яких реалізуються на нових принципах;

• поліпшення найважливіших показників якості послуг;

• викорінення випадків надання споживачам неякісних послуг;

• розвиток сервісу.

Контроль якості послуг незалежно від досконалості застосовуваних для цього методик передбачає насамперед відмежування якісних послуг від неякісних. Природно, що якість послуги не підвищується за рахунок вибракування неякісних. Сучасні готелі зосереджують увагу не на виявленні браку, а на його попередженні, на ретельному контролюванні процесу надання послуг і здійснюють свою діяльність відповідно до концепції «регулювання якості».

Велику роль у забезпеченні якості послуг відіграють статистичні методи.

Метою методів статистичного контролю є виключення випадкових змін якості послуг. Такі зміни викликаються конкретними причинами, які потрібно встановити та усунути. Статистичні методи контролю якості поділяються на:

• статистичний контроль за альтернативною ознакою;

• вибірковий контроль за характеристиками якості, що варіюють;

• систему економічних планів;

• плани безперервного вибіркового контролю;

• методи статистичного регулювання технологічних процесів надання послуг.

Межа між якісними та неякісними послугами називається припустимою часткою браку в обслуговуванні. Управління якістю.

Досягнення і підтримка певного рівня якості послуг в готелі залежить від системного підходу до управління нею, що покликаний забезпечити розуміння і задоволення потреб споживача. Досягнення певного рівня якості робить необхідним дотримання принципів якості на всіх рівнях у готелі, а також постійний аналіз і поліпшення створеної системи управління якістю. Остання заснована на зворотному зв'язку сприйняття споживачами наданих послуг.

Успішне здійснення управління якістю на етапі надання послуг створює значні можливості для:

• поліпшення надання послуг і задоволення вимог споживача;

• підвищення продуктивності, ефективності і скорочення витрат;

• розширення ринку.

Для досягнення цих перевагу системі якості послуг повинні також враховуватися аспекти людського фактора, залучення до надання послуги, за допомогою:

• управління соціальними процесами, пов'язаними з наданням послуг; розгляд взаємодії людей як однієї з вирішальних складових частин якості послуг;

• визнання важливості сприйняття образу, що створився в споживача про готель, культуру та процес надання послуг;

• розвитку умінь і здатностей персоналу;

• стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні якості і задоволенні очікувань споживача.

Принципи системи якості послуг

Споживач є центральною ланкою трьох ключових аспектів системи якості. Задоволеність споживача може бути досягнута лише за наявності гармонії між відповідальним керівництвом, людськими і матеріальними ресурсами, а також структурою системи якості.

Керівництво несе відповідальність за розробку політики в сфері якості послуг і задоволення споживачів. її успішна реалізація залежить від тієї уваги, яку керівництво приділяє розробці та ефективному функціонуванню системи якості.

На вище керівництво покладаються відповідальність і зобов'язання за політику готелю у сфері якості. Воно повинне розробити і документально оформити політику якості, що стосується:

• рівня якості і наданих послуг;

• репутації готелю щодо якості;

• цілей забезпечення якості послуг;

• вибору підходу до досягнення цілей у сфері якості;

• ролі персоналу готелю, відповідального за реалізацію політики в області якості.

Керівництво повинне забезпечити опублікування політики готелю в сфері якості, забезпечити її зрозумілість, здійсненність і проведення у життя.

Реалізація політики в сфері якості вимагає визначення першочергових задач щодо досягнення цілей у сфері якості. Першочергові завдання повинні включати:

• постійне задоволення вимог споживачів з погляду професійних стандартів і етики;

• безперервне підвищення якості послуг;

• врахування соціальних потреб;

• ефективність при наданні послуг.

Керівництво повинне перетворити першочергові завдання в набір цілей і заходів у сфері якості. Прикладами цього можуть служити:

• чітке визначення потреб споживача і відповідних заходів в області якості;

• вжиття профілактичних заходів з метою попередження невдоволення споживача;

• оптимізація витрат, пов'язаних з якістю, з метою досягнення необхідного рівня якості надання послуг;

• залучення всього персоналу готелю до досягнення необхідного рівня якості;

• безперервний аналіз вимог, що висуваються до послуг, досягнутого рівня, з метою визначення можливостей щодо підвищення їхньої якості;

• попередження несприятливого впливу готелю на суспільство. Для досягнення цілей у сфері якості керівництво повинне

створити структуру системи якості, що забезпечить ефективність управління, оцінку і підвищення якості послуг на всіх

етапах їх надання. Варто докладно визначити загальну й конкретну відповідальність і повноваження всього персоналу, діяльність якого впливає на якість послуг. Сюди ж відноситься забезпечення ефективного зв'язку між споживачем та персоналом готелю, що надає послуги у всіх випадках їхньої безпосередньої взаємодії в рамках і поза готелем. Відповідальність і повноваження повинні відповідати засобам і методам, необхідним для досягнення необхідної якості послуги.

Зауваження, висновки і рекомендації, отримані в результаті аналізу та оцінки, повинні бути подані в документальній формі керівництву для вжиття необхідних заходів з розробки програми підвищення якості послуг.

Петля якості послуги

Життєвий цикл послуг у відповідності зі стандартами ІСО називається петлею якості. За її допомогою здійснюється взаємозв'язок виробника послуг зі споживачем, з усією системою, що забезпечує управління якістю послуг.

Готель має створити методики з системи якості, щоб конкретизувати експлуатаційні вимоги для всіх процесів, що стосуються надання послуг, включаючи три основних процеси (маркетинг, проектування і надання послуги), що функціонують у петлі якості.

На якість послуги, з точки зору споживача, безпосередньо впливають як зазначені процеси, так і дії, пов'язані з функціонуванням зворотного зв'язку, що сприяє підвищенню якості послуги. Сюди належать:

• оцінка наданих послуг готелем;

• оцінка отриманої послуги споживачем;

• перевірка якості впровадження та ефективності всіх елементів системи якості.

Всі елементи послуги, вимоги і положення, що належать до системи якості, повинні бути визначені і документально оформлені як частина всієї документації даного готелю. Відповідна документація щодо системи якості має включати посібник з якості, який повинен забезпечити опис системи якості та на який в подальшому буде даватися посилання. Він повинний містити:

• опис політики готелю у сфері якості;

• опис цілей готелю у сфері якості;

• структуру готелю, включаючи розподіл відповідальності;

• опис системи якості зі всіма елементами і положеннями, що її формують;

• практику готелю у сфері якості;

• структуру і розподіл документації щодо системи якості. Необхідно встановити методику контролю за виданням,

поширенням і переглядом документів.

Зазначені методики повинні забезпечити:

• затвердження документів уповноваженими на те особами;

• видання документів і їхню наявність там, де ця інформація необхідна;

• зрозумілість і доступність документів для користувачів;

• можливість аналізу документів;

• вилучення документів у випадку їх застарілості. Внутрішні перевірки якості необхідно проводити періодично як для контролю застосування та ефективності системи якості, так і для дотримання специфікацій послуг, специфікацій надання послуг і специфікацій управління якістю.

Внутрішні перевірки якості повинні плануватися, здійснюватися і протоколюватися відповідно до документації компетентним персоналом, незалежним від конкретної діяльності або області, що перевіряється.

Висновки перевірки повинні бути документально оформлені і представлені вищому керівництву. Керівництво, що відповідає за діяльність, яка перевіряється, повинне забезпечити вжиття необхідних і відповідних коригувальних дій згідно з висновками перевірки.

Необхідно також дати оцінку застосуванню та ефективності коригувальних дій, проведених за результатами попередніх перевірок.

Аналіз надання послуги і підвищення її якості

Необхідно ввести в практику готелю постійне проведення процесів перевірки якості готельних послуг з метою визначення та активного використання можливостей, що забезпечують її підвищення. Для реалізації таких оцінок керівництво повинне створити і забезпечити функціонування системи збирання та поширення даних з усіх відповідних джерел. Керівництво повинне призначити осіб, відповідальних за систему інформації і підвищення якості послуг.

Одержання даних вимірів і функціонування послуг забезпечується за допомогою:

• оцінки, що проводиться готелем (включаючи управління якістю);

• оцінки, що проводиться споживачем (включаючи реакцію споживача, скарги споживачів, необхідність зв'язку);

• перевірок якості.

Аналіз цих даних дозволить оцінити ступінь достатності вимог до послуг, визначить можливості підвищення їх якості, а також їхню результативність і ефективність.

З метою забезпечення результативності та ефективності збирання та аналіз даних повинні являти собою цілеспрямовану, упорядковану і сплановану операцію, без будь-якого ризику або випадковості.

Встановлення систематичних помилок та їхньої причини, а також запобігання їм повинні бути основною метою аналізу даних. Основна причина помилки не завжди очевидна, але варто прагнути її виявити. Дуже часто помилки, приписувані персоналові або споживачам, насправді виникають через недогляди у наданні послуг, пов'язані зі складними операціями і неадекватними методиками, навколишнім середовищем, робочими умовами, підготовкою кадрів, інструкціями або ресурсами.

Сучасні статистичні методи можуть допомогти в більшості випадків при збиранні даних та їхньому застосуванні, якщо мова йде про поліпшення розуміння запитів споживачів, управління процесами, вивчення можливостей, прогнозування або вимір якості для спрощення прийняття рішення.

Повинна існувати програма, спрямована на постійне підвищення якості послуг, а також на досягнення результативності та ефективності повного операційного циклу надання послуги, включаючи визначення:

• характеристик, у випадку поліпшення яких споживачі одержали б найбільше задоволення своїх потреб;

• будь-яких змін вимог ринку, що, ймовірно вплинуть на клас наданої послуги;

• будь-яких відхилень від заданої якості послуг, що відбуваються внаслідок неефективності або недостатності контролю, передбаченого в системі якості;

• можливості зниження витрат у процесі надання послуг і підвищення якості наданих послуг. (Це вимагає застосування системних методів кількісної оцінки витрат і одержуваної вигоди).

Заходи щодо підвищення якості послуг повинні враховувати необхідність як короткострокового, так і довгострокового підвищення якості і містити в собі:

• визначення даних для збирання та аналізу даних і пріоритетний розгляд тих операцій, що справляють найбільш несприятливий вплив на якість послуг;

• передачу результатів аналізів за зворотним зв'язком оперативному керівництву з рекомендацією щодо негайного підвищення якості послуг;

• періодична доповідь вищому керівництву для аналізу рекомендацій щодо довгострокового підвищення якості послуг.

Співробітники різних підрозділів готелю, працюючи разом, можуть запропонувати корисні ідеї щодо підвищення якості і зниження витрат. Керівництво повинне спонукати персонал на всіх рівнях до внесення свого внеску до програм підвищення якості, заохочуючи їхні зусилля та участь.

Людські ресурси. Найбільш важливий ресурс у будь-якому готелі - його кадри, оскільки поведінка і робота кожного співробітника впливають на якість надання послуг.

З метою стимулювання персоналу, його зростання, встановлення необхідних взаємин і виконання роботи керівництво повинне:

• підбирати співробітників на основі їхньої здатності задовольняти кваліфікаційним вимогам, встановленим для певного виду роботи;

• забезпечувати умови роботи, що сприяють найкращому виконанню співробітниками своїх обов'язків, а також спокійні ділові взаємини;

• реалізовувати можливості кожного співробітника готелю, використовуючи послідовні, творчі методи роботи і можливості щодо більшого залучення до роботи з забезпечення якості;

• забезпечити розуміння співробітниками своїх завдань і цілей, включаючи їхній вплив на якість;

• звертати увагу на те, щоб весь персонал відчував свою причетність і вплив на якість послуг, що надаються;

• заохочувати зусилля персоналу, спрямовані на підвищення якості, визнаючи заслуги і нагороджуючи за конкретні досягнення;

• періодично проводити оцінку факторів, що стимулюють співробітників до забезпечення якості послуг;

• планувати просування по службі і зростання співробітників;

• впровадити систему планових заходів щодо підвищення професійних умінь і навичок персоналу.

Освіта дозволяє усвідомити необхідність змін і забезпечує засоби, за допомогою яких можна здійснити зміни і професійне зростання.

До важливих елементів професійного зростання персоналу готелю з якості відносяться:

• підготовка в області загального управління якістю, включаючи фахівців з витрат, пов'язаних з якістю, і оцінки ефективності системи якості;

• підготовка персоналу готелю (вона не повинна обмежуватися лише тими, хто безпосередньо відповідає за якість);

• навчання персоналу з питань політики готелю у сфері якості, цілей і концепцій задоволення запитів споживачів;

• ознайомлювальна програма з якості, що може включати інструктаж і навчальні курси для нових співробітників, а також програми періодичної перепідготовки для кадрових співробітників;

• методики для уточнення і перевірки належного рівня підготовки, отриманої персоналом;

• підготовка в області управління технологічним процесом надання готельних послуг, збирання даних і аналізу, визначення та аналізу проблем, коригувальних дій і підвищення якості, спільної роботи і методів взаємин;

• необхідність ретельної оцінки, атестації персоналу і надання відповідної допомоги, а також заохочення;

• оцінка діяльності персоналу для визначення його потенційних можливостей і необхідності професійного зростання. Обслуговуючий персонал і особливо ті, хто безпосередньо

взаємодіє зі споживачами, повинні мати відповідні знання і необхідні навички спілкування. Вони повинні вміти сформувати робочу команду, що може взаємодіяти природним чином із зовнішніми організаціями і споживачами, забезпечуючи своєчасне і регулярне надання послуг.

Спільні заходи, наприклад, форуми з підвищення якості, можуть виявитися ефективними для поліпшення взаємин між персоналом і надати можливість для активної участі і співробітництва у вирішенні проблем.

Систематичне спілкування в рамках готелю повинне стати характерною рисою на всіх рівнях управління. Важливим засобом розвитку взаємодії і операцій з надання послуг є наявність відповідної інформаційної системи.

До методів взаємодії можуть відноситися:

• інструктажі керівництва;

• наради з обміну інформацією;

• документована інформація;

• засоби інформаційних технологій.

Матеріальні ресурси, необхідні для операцій з обслуговування в готелі, можуть включати:

• устаткування і майно, що забезпечує надання послуг;

• складські приміщення, транспортні та інформаційні системи;

• прилади, інструменти, програмне забезпечення для оцінки якості послуг;

• робочу і технічну документацію.

Слід також відзначити, що в управлінні якістю обслуговування в готелі особливе місце займає гостинність. Цей термін визначає прояв персональної уваги до гостя, здатність персоналу відчувати його потреби.

Основні аспекти проектування і контролю якості послуг

Фахівці в області управління якістю відзначають, що невпинне удосконалення процесу управління якістю готельних послуг може бути досягнуте в першу чергу за рахунок оптимізації схем їх проектування, що перешкоджають виникненню проблем на етапі їх надання.

Непрофесійно здійснене проектування послуг не дозволить надати їх з високою якістю. Якісне проектування послуги може значно полегшити завдання її надання і досягнення необхідного рівня якості.

Клієнти очікують, що якість послуг, що вони купують, відповідатиме або перевищуватиме певні рекламовані рівні.

Наприклад, готельний ланцюг Sheraton, що пропонує послуги на найвищому рівні, підкреслює, що якість обслуговування в різних країнах у його готелях однакова і, крім того, скрізь пропонується ідентичний набір послуг.

У системах обслуговування відповідність специфікації є дуже важливою. Особливості системи обслуговування можуть стосуватися своєчасності обслуговування в номерах - room service, або часу відповіді на запит. Наприклад, деякі готельні менеджери вимірюють якість роботи своїх «операторів» обслуговування відрізками часу, необхідними для обробки запиту («handle time»). Якщо середній час перевищує 20-хвилинний стандарт, менеджери вживають відносно операторів певні заходи.

Відповідно до норм, що прийняті в більшості країн з висо-корозвиненою індустрією гостинності (ЄС, США, Канада та ін.), готель як постачальник послуг повинний докласти значних зусиль для створення між ним і споживачем послуг особливих довірчих відносин

Завдання зі створення довірливих відносин повинне розглядатися готелем як засіб підвищення якості своїх послуг. Зокрема, саме такий підхід було покладено в основу прийнятого документа ЄС — «Глобальної концепції законодавчого забезпечення якості товарів і послуг на європейському ринку».

Сертифікація послуг в глобальній концепції ЄС вимагає застосування системи управління якістю як гарантії стабільності якості послуг, що надаються.

Перевірка (сертифікація) систем управління якістю незалежною третьою стороною відіграє значну роль у створенні довірливих відносин, така схема дуже популярна у Франції, Австрії та інших країнах з розвинутою індустрією гостинності.

Перш ніж приступити до реалізації та надання послуг європейські готелі повинні навести доказ того, що ці послуги відповідають основним вимогам встановлених норм. При цьому, сам доказ може виглядати по-різному, оскільки вибір необхідного методу оцінки відповідності нормі за можливістю здійснюють самі готелі.

Модульна концепція є засобом забезпечення більш гнучкої адаптації процесу оцінки відповідності послуг процесу їх надання в цілому. Крім того, вона полегшує виконання поставленого завдання — готель не повинен докладно викладати методику оцінки відповідності. Модульна концепція поділяє метод оцінки відповідності на ряд різних заходів, а саме:

• фаза розробки послуги — типовий зразок (кімната в готелі), вид відповідної оцінки, наприклад — перевірка документації, експертна оцінка та випробування типового зразка заходу щодо забезпечення якості послуг;

• експертна оцінка, яку здійснює сам готель, незалежна інстанція, зареєстрований акредитований орган із сертифікації. Системність управління якістю може бути представлена як:

• визначення цілей і пропозиція рівнів обслуговування клієнтів;

• визначення необхідних ресурсів, у тому числі трудових, для забезпечення процесу обслуговування;

• визначення методики і технології виконання процесу обслуговування;

• управління ресурсами, призначеними для здійснення даного процесу обслуговування, включаючи мотивацію персоналу;

• спостереження за ходом процесу, аналіз результатів його виконання і корекція процесу обслуговування.

Якість послуг повинна гарантувати споживачеві задоволення його запитів, їх надійність і оптимізацію витрат на їх надання. Ці властивості формуються в процесі діяльності готелю з надання послуг на всіх її етапах і у всіх ланках. Разом з ними утворюється вартість послуги, що характеризує ці властивості від планування її розробки до її реалізації.

Це дозволяє конкретизувати принцип гарантії якості і визначити, на якому етапі діяльності і в якому підрозділі вона реалізується. Оскільки за кожний етап у підрозділі несе відповідальність керівник, відомо, хто відповідає за якість послуги.

Як правило, у готелі виділяють такі етапи діяльності у сфері забезпечення якості послуг: планування, розробка послуги, підготовка до її надання, контроль за її наданням, перевірка якості в процесі споживання. При цьому гарантією якості на перерахованих етапах є відповідальність кожного підрозділу — учасника процесу.

Функціональні заходи готелю з управління витратами на якість такі:

• планування надання послуг (визначення обсягу цільових витрат на основі планування нових послуг і планування прибутку, та розподіл їх на складові і надання цільового обсягу послуг);

• розробка послуг (визначення витрат на основі моделі, за якою визначаються цільові витрати і вжиття необхідних заходів для досягнення оптимального співвідношення між обсягами і витратами, визначеними за моделлю);

• підготовка готелю до надання послуг (визначення і планування витрат за тимчасовим принципом, після якого здійснюється оцінка обсягу цільових витрат і вжиття заходів для зменшення відхилень з визначення обсягу капіталовкладень в обладнання, оцінка оснащення і плани надання послуг, умов їх надання і прийняття рішень щодо їх асортименту та обсягу);

• постачання (оцінка планів постачання та умов закупівлі, встановлення контролю за цінами постачальників, порівняння цільового і реального зниження витрат, аналіз і вжиття необхідних заходів, оцінка можливостей зниження цін постачальників, надання допомоги постачальникам у здійсненні заходів для зниження їхніх витрат);

• надання послуг та контроль цього процесу (здійснення управління витратами через фінансово-економічні і виробничі відділи);

• планування і зниження витрат у первинних проектах за кожним типом послуг і за кожним вартісним фактором, робота серед персоналу з проведення заходів, що спрямовані на зниження витрат;

• визначення обсягу витрат на нові послуги шляхом всебічної оцінки, характеристики послуг, проведення аналізу ефективності схеми управління витратами.

З перерахованих вище аспектів видно, що всі етапи діяльності готелю з реалізації та надання послуг містять у собі елементи управління витратами.

З метою управління витратами, пов'язаними з забезпеченням якості послуг, необхідно розрізняти базові, що утворюються в процесі розробки, освоєння і надання нових послуг і надалі до моменту закінчення їх надання, і додаткові, пов'язані з їх удосконаленням і поновленням втраченого (недоотриманого у

порівнянні із запланованим) рівня якості. Основна частина базових витрат відображає вартісну величину факторів надання послуг, такі як загальногосподарські витрати готелю, що відносяться до надання конкретної послуги через кошторис витрат. Додаткові витрати містять у собі витрати на оцінку і витрати на запобігання втрат якісних характеристик послуг. До першого відносяться витрати, що несе готель для того, щоб визначити, чи відповідають послуги запланованим умовам. Частково вони включають витрати на контролюючий персонал, спеціальне устаткування і накладні витрати відділу якості. Іншу частину складають витрати на інформацію в сфері реалізації послуг, на вивчення думки споживача про їхню якість, а саме: розробку, організацію і проведення спеціальних вибіркових обстежень, включаючи інструментарій і витрати на оплату персоналу. До другого відносяться витрати на удосконалення послуг, що не відповідає стандартам, кращим світовим зразкам, вимогам споживача, на перевірку, ремонт, удосконалення готельних фондів, оснащення готелю тощо. До цієї групи також включаються витрати на впровадження системи управління якістю, у тому числі її технічне забезпечення, розробку стандартів, витрати на документацію, на персонал (його підбір, підготовку, оплату праці тощо).

Існує ще одна група витрат, які при їхньому виникненні варто відносити або до базових, або до додаткових залежно від новизни послуг. їхня величина може істотно коливатися і складатися як з витрат на надання послуг, що надалі виявляться неякісними , так і на оплату морального або фізичного збитку, що нанесені цими послугами.

Для аналізу витрат на забезпечення якості послуг використовується різна інформація. Але перш ніж розпочати її збирання, варто визначити її призначення.

Мета збирання даних у процесі вартісного аналізу якості може полягати у наступному:

• зниженні витрат на надання послуг при збереженні їхньої якості:

• зниженні витрат на послуги за одночасного поліпшення їхніх властивостей;

• підвищенні питомих витрат, що дозволяє домогтися високого рівня якості, що надає переваги в порівнянні з конкурентами і веде до збільшення обсягу продажів;

• визначення обсягу витрат по видах для зміни їхньої структури, але збереження обсягу надання послуг, що дозволяє підтримати сформований рівень ціни з метою випередження конкурента за якістю аналогічної послуги;

• збільшення обсягу надання послуг без зниження їх якості;

• аналіз відхилень від встановлених вимог на всіх етапах надання послуг;

• контроль за якістю послуг;

• формування ціни на послуги.

Звідси видно, що частково дані про якість, які особливо стосуються характеристик послуг і технологій їх надання, знаходяться в сфері діяльності виробника послуг, частково в сфері реалізації на конкурентному ринку.

Скорочує витрати часу на обробку даних розробка і використання таких видів носіїв, що роблять можливими попередні висновки відразу після збору даних. Для цього необхідно зафіксувати джерело інформації (дату, коли вона збиралася, персонал, задіяний у наданні послуг, устаткування, партію використаних товарно-матеріальних запасів тощо) у таблицях, які полегшують і прискорюють обробку статистичних даних, що використовуються при прийнятті оперативних управлінських рішень і для подальшого більш глибокого аналізу математичної статистики взаємозв'язків і тенденцій.

Більш складним, трудомістким і дорогим є отримання зовнішньої інформації. Частина її міститься в рекламних професійних виданнях, прайс-листах, матеріалах періодичної преси і спеціальній літературі. Ці дані більш надійні в порівнянні з тими, що отримуються шляхом проведення спеціальних вибіркових досліджень з вивчення думки споживачів про ціну і якість послуг. Однак інформацію, одержувану шляхом вибіркового моніторингу, важко чим-небудь замінити, якщо готель хоче врахувати бажання споживача з метою збільшення обсягу продажів шляхом поліпшення властивостей послуг. З цією метою можна використовувати опитування персоналу готелю, що безпосередньо спілкується з гостями, посередників у ланцюжку реалізації готельних послуг і споживачів, або проводити анкетування клієнтів, які в процесі обробки даних необхідно розбити на групи (класи). Це дозволить визначити думку різних соціальних, вікових тощо груп клієнтів про якість готельних послуг.

При збиранні таких даних за обмеженою кількістю споживачів, особливо за малої вибірки, зручна побудова діаграм розсіювання, що дозволяють дослідити залежність між ціною і якістю пропонованих послуг. Цими змінними можуть бути:

• характеристика якості або факторів, що впливають на неї;

• різні характеристики якості;

• альтернативні фактори, що впливають на одну характеристику якості.

Доцільно хоча б однією із змінних брати показник, що виражає витрати на якість, створення або підтримку якої-небудь властивості послуги, тобто її вартісну величину.

Зі зміною досягнутого рівня якості змінюються і величини складених витрат, і, відповідно, їхня сума - загальні витрати на якість. Зменшення складової (витрати на усунення недостачі) значно знижує рівень загальних витрат на надання послуг.

Витрати на якість співвідносяться з обсягом реалізованих послуг. Причому під реалізованими тут розуміються ті послуги, що вже оплачені. Однак, обсяг реалізації, оскільки він залежить від сезонних факторів або будь-яких інших циклічних змін, не може бути достовірною базою, оскільки він буде занадто мінливий, у той час, як обсяг надання послуг і витрати на якість можуть залишатися відносно постійними. Крім того, тут необхідно відзначити, що обсяг реалізованих послуг відрізняється від обсягу наданих послуг, оскільки послуги надані споживачеві на даний момент можуть бути ще не оплачені. Так само і обсяг наданих послуг може не збігатися з обсягом реально реалізованих. Звичайно ж рішення про те, до якої бази вимірів відносити витрати на якість: до вартості наданих послуг, або до їх кількості — повинне бути прийняте керівником. Він при цьому повинний бути впевнений, що отримані результати дійсно відображають реальну та об'єктивну картину витрат на якість.

Оскільки ефективність бізнесу вимірюється величиною прибутку, то й ефективне управління і контроль за якістю послуг готелю є життєво важливими. Більшість витрат, що забезпечують якість послуг і безпосередньо пов'язані з діяльністю готелю в звітах, аналітичних розробках тощо, надаються для розгляду керівництву. Своєчасний структурний аналіз цих витрат використовується керівником готелю для забезпечення ефективного управління процесом надання послуг.

Як правило, витрати на задоволення запитів потенційних споживачів послуг складають значні суми, але вони не виводяться окремим рядком у видатковій частині бюджету готелю, носять переважно анонімний характер і безпосередньо не впливають на рівень його прибутковості. З метою оптимізації системи управління готелем в цілому, володіння реальною інформацією про всі фактори, що впливають на вартісні величини послуг на всіх етапах їх надання і реалізації, усі витрати на забезпечення якості послуг повинні бути виявлені, оброблені та проаналізовані. Тільки в цьому випадку керівництво готелю отримує важливий і могутній додатковий важіль управління.

Витрати на проектування можуть бути значно знижені або навіть зведені до нуля. Однак, існує категорія неминучих витрат, розмір яких може бути визначений і які являють собою постійну складову видаткової частини бюджету готелю. Це витрати на функціонування системи якості, обслуговування обладнання, контроль якості послуг і деякі інші. Вони необхідні для підтримки якості послуг на заданому рівні і можуть складати в 2-3* готелях від 5% до 25% сумарних витрат на надання послуг. У великих готелях витрати на забезпечення якості послуг можуть розподілятися таким чином:

• витрати на попереджувальні заходи — 5%,

• витрати на надання послуг та усунення дефектів - 70%,

• витрати на контроль якості — 25%.

В абсолютному вираженні сума коштів, що витрачається на попереджувальні заходи і контроль, значно нижча від суми коштів, необхідних для усунення браку на всіх етапах надання послуг і покриття витрат на відшкодування збитку, у тому числі морального, споживачам у разі надання їм неякісних послуг. Тому навіть значне збільшення частки витрат на попереджувальні заходи покликане знизити кількість недостач і дати істотну економію загальних витрат на забезпечення якості послуг. Збільшення витрат на попереджувальні роботи позитивно відбивається на результатах як надання послуг, так і на фінансово-господарській діяльності готелю.

Глава 13

Управління товарно-матеріальними ресурсами готелю

Товарно-матеріальні ресурси готелю

Для успішної роботи готелю, надання комплексу основних і додаткових послуг він повинен мати необхідне для експлуатації обладнання та інвентар (меблі, посуд, постільну білизну, килимові вироби, миючі засоби тощо), а також мати у своєму розпорядженні обладнання, що забезпечує комплекс комунальних послуг, обов'язковий для обслуговування проживаючих у готелі (опалення, освітлення, водопостачання). Отже, у процесі свого функціонування готелю потрібен цілий комплекс матеріальних і технічних засобів, а також такі ресурси, як паливо, вода та електроенергія.

Успішне вирішення цих питань покликана забезпечити служба матеріально-технічного забезпечення в готелі, що займається розрахунком потреб готелю в різних матеріалах, а також визначає джерела їхнього покриття.

Завдання матеріально-технічного забезпечення готелю полягає у визначенні його потреби в матеріальних і технічних ресурсах, вишукуванні можливостей покриття цієї потреби, а також у проведенні контролю за правильним використанням матеріально-технічних ресурсів і сприяння в їхній економії. Усі ці функції виконує відділ матеріально-технічного забезпечення готелю.

Планування матеріально-технічного забезпечення (постачання) (МТЗ) готелів на сучасному етапі покликане вирішувати такі завдання:

1) забезпечення безперервності роботи готелю, що досягається шляхом правильної організації постачання матеріалів до нього у необхідній кількості та відповідної якості;

2) підвищення технічного рівня виробництва послуг, впровадження автоматизації, нових технологій, а також розширення асортименту додаткових послуг, що, у свою чергу, є найважливішим чинником збільшення прибутку готелю;

3) підвищення якості обслуговування шляхом закупівлі товарів високої якості для найбільш повного задоволення клієнта;

4) підвищення продуктивності праці;

5) економія матеріальних ресурсів;

6) спрямованість плану матеріально-технічного постачання на виконання плану прибутку.

Як уже відзначалося вище, план матеріально-технічного постачання готелю розробляється спеціальним відділом при бухгалтерії готелю, що містить у собі два основних підрозділи - з управління закупівлями та з управління складами. Перед ними ставляться такі завдання: організація контролю над постачанням в обсязі та асортименті згідно з укладеними договорами; дотримання нормативу і структури товарних запасів; знаходження шляхів зниження товарних втрат при збереженні і транспортуванні. Але слід зазначити, що найважливішим обов'язком цього відділу є розробка плану матеріально-технічного забезпечення готелю.

План МТЗ готелю є його матеріальним балансом, у якому зведені всі розрахунки потреби в матеріальних ресурсах, необхідних для забезпечення виробничого процесу (видаткова частина), наявність залишків на планований період, а також визначені джерела постачання (прибуткова частина). Основні показники плану МТЗ, а також зв'язок між ними можна відобразити таким рівнянням:

Пвен + Знор = Зоч + Е +В (13.1),

де:

Пвен — потреба в матеріальних ресурсах на виробничо-експлуатаційні потреби;

Знор — запаси нормовані;

Зоч — залишки очікувані, тобто фактичні запаси, що існують в готелі на якийсь визначений період;

Е —економія;

В — план ввезення.

У лівій частині рівняння відображується загальна потреба в матеріальних ресурсах, у правій його частині — джерела покриття цієї потреби.

Процес розробки плану МТЗ містить у собі такі етапи:

1) розрахунок потреби в матеріальних ресурсах на виробничо-експлуатаційні потреби;

2) розрахунок норм запасів ресурсів, необхідних для безперебійного функціонування готелю, виходячи з існуючих потреб;

3) визначення джерел покриття потреби в матеріальних ресурсах, розробка плану ввезення матеріалів ззовні.

Зведений план матеріально-технічного постачання, що враховує загальну потребу в матеріалах для всіх потреб готельного підприємства, включаючи утворення запасів, а також джерела покриття потреби підприємства в матеріалах, здобуває наступний вигляд (див. табл. 13.1.):

Таблиця 13.1. План матеріально-технічного забезпечення готелю



Розрахунок потреби в різних видах матеріальних ресурсів.

Одним з найбільш відповідальних етапів розробки плану МТЗ є визначення потреби в матеріальних ресурсах на майбутній плановий період. Розрахунки потреби в матеріальних ресурсах складають на основі питомих норм витрат. Під питомою нормою витрат матеріалів, палива, води мають на увазі максимально припустиму витрату на одиницю виміру.

Частина матеріальних ресурсів, що використовуються в експлуатаційній діяльності готелю, не піддається точному нормуванню через розмаїтість їхніх видів і використання в незначних кількостях. Це — мастильні, обтиральні та інші експлуатаційні допоміжні матеріали. При їхньому плануванні керуються даними про фактичну витрату за попередній період, а також враховують фактори, що сприяють зменшенню витрат і зниженню їхньої вартості за рахунок використання нових, більш ефективних синтетичних матеріалів.

Загальні потреби готелю в матеріальних ресурсах на виробничо-експлуатаційні потреби розраховуються за допомогою такої формули:

Рвен = Росн + Рдс +Ррем+Ркап.буд. (13.2),

де:

Росн — потреби надання основних послуг готелю. Сюди входять матеріальні ресурси, що необхідні для надання готелем комплексу основних послуг гостям. Це — меблі, електроосвітлювальні прилади, килимові покриття, постільна білизна, посуд, миючі засоби, предмети гостинності і багато чого іншого.

Рдс — потреби допоміжних служб готелю. До них відносяться перукарня, косметичний кабінет, басейн, сауна, оранжерея та ін.

Ррем — потреби в матеріальних ресурсах на ремонтно-експлуатаційні потреби. Сюди включаються потреби у воді, будівельних матеріалах, запасних частинах і електроенергії.

Ркап.буд. — потреба в матеріалах для здійснення капітального будівництва (якщо в цьому є необхідність).

Існує кілька методик розрахунку потреб готелю в матеріальних ресурсах.

Метод прямого рахунку - при використанні цього методу потреба в матеріально-технічних ресурсах розраховується, виходячи з питомих нормативних витрат матеріалів на одиницю експлуатаційних послуг. Розрахунок проводиться за такою формулою:

Рі = (М*В) (13.3),

де: Рі — потреба в і-тому матеріалі;

Ni - норма витрати і-того матеріалу на одиницю послуги;

В — об'єм наданих послуг.

Розглянемо розрахунок потреби в матеріалах, паливі, воді та електроенергії на основі цієї методики.

У готелях паливо витрачається на опалення приміщення і для забезпечення гарячого водопостачання. Його витрату обчислюють, виходячи із зовнішнього об'єму будівлі готелю і встановленої норми витрати на 1 м3 і будинку за формулою:

R = HV (13.4),

де:

Н - норма витрати умовного палива на 1 м3 будівлі на весь опалювальний сезон для даної місцевості;

V — об'єм опалюваної будівлі готелю за зовнішнім вимірюванням, м3.

Норми витрати палива на опалення диференційовані залежно від градації кубатури будинку і місцевості.

Вартість води розраховують множенням необхідної на планований період її кількості на діючий тариф, підсумований з тарифом на каналізацію.

Електроенергія в готелях використовується для освітлення (освітлювальна), а також для роботи електричних двигунів (силових установок) та електроприладів. Потребу в ній розраховують окремо по кожному виду. При розрахунку потреби в освітлювальній електроенергії враховують кількість світлоточок та їхню потужність (у ватах), а також середнє число годин горіння в планованому періоді.

Помноживши добове споживання електроенергії на число днів роботи готелю, можна визначити потребу в ній на весь планований період (рік, квартал, місяць). Для точного визначення потреби в освітлювальній електроенергії по окремих кварталах розрахунок ведуть кожний квартал, з огляду на різну тривалість горіння ламп залежно від пори року.

Потребу готелю в силовій електроенергії визначають так само, як і в освітлювальній, з огляду на те, що об'єктом розрахунку є встановлені двигуни і їхня потужність. Потребу в електроенергії для роботи електроприладів (пилососів, прасок,

фенів, телевізорів, комп'ютерів тощо) розраховують, виходячи з частоти користування ними і норм витрат електроенергії на їхню роботу.

Вартість електроенергії визначають множенням необхідної на планований період кількості освітлювальної і силової електроенергії в кіловат-годинах на діючий тариф.

Питомі норми витрат допоміжних матеріалів (мила, порошку, пасти, щіток) розробляють у кожному готелі окремо на підставі звітно-статистичного методу, тобто виходячи з фактичних витрат у попередньому періоді з урахуванням їхнього можливого зниження. Норми встановлюють на одиницю роботи, послуги. Відповідно до встановлених таким методом норм розраховують потребу в допоміжних матеріалах на плановий період. Для більш правильного її визначення необхідно аналітично вивчити дані про витрату за ряд років, що дозволяє виявити можливі резерви економії допоміжних матеріалів.

Розрахунок запасів матеріальних ресурсів і методика їхнього нормування

Для забезпечення нормальної роботи готель повинен мати в наявності матеріальні ресурси не лише в кількості, необхідній для його повсякденних потреб, але і мати певний запас. У зв'язку з цим у плані матеріального постачання поряд з розрахунками поточних потреб у матеріальних ресурсах враховують також розмір необхідних запасів та їх залишків на початок і кінець планованого періоду.

Запас матеріалів, що знаходяться в готелі, складається з трьох частин: поточного запасу, за рахунок якого досягається безперебійне забезпечення готелю матеріалами в період між черговими поставками, гарантійного (страхового) запасу, створюваного у готелі на випадок порушення нормальних термінів постачання: і підготовчого запасу, що створюється на час розвантаження матеріалу, здійснення кількісного і якісного приймання, підготовки до споживання.

З метою визначення розміру поточного запасу всі матеріали поділяються на чотири групи:

1) матеріали, що постійно і систематично споживаються в значних кількостях, які одержуються транзитом, із середньомісячним споживанням, що перевищує замовлену або транзитну норму, унаслідок чого виникає необхідність у регулярних великих поставках;

2) матеріали, що одержуються транзитом, постачання яких за умовами роботи постачальників здійснюється один раз на квартал, півріччя або рік і приурочене до певного місяця цього періоду;

3) матеріали, що одержуються транзитом, середньомісячна витрата яких менша від замовленої або транзитної норми;

4) матеріали, що одержуються зі збутових і постачальницьких баз.

Для кожної з цих груп по-різному визначається інтервал між двома черговими поставками.

Для матеріалів, що відносяться до першої групи, інтервал встановлюється на основі типових договірних термінів поставки за минулий період з урахуванням намічених змін в організації постачання.

Для матеріалів другої групи інтервали постачань приймаються виходячи з умов роботи постачальників у 90, 180 або навіть 360 днів. За матеріалами третьої групи інтервал постачання визначається поділом їхньої транзитної норми на середньодобову потребу в матеріалах.

За матеріалами четвертої групи інтервал постачання визначається доцільним розміром партії матеріалів, що доставляються готелю.

У першому випадку середній залишок матеріалів дорівнює половині терміну постачання, і коефіцієнт затримки матеріалів у запасі Кз буде складати 0,5.

У другому випадку середній запас залежить від термінів споживання матеріалів. Якщо періодичність споживання матеріалів визначена в 10 днів, рівними частками, то коефіцієнт затримки матеріалів у запасі складе:



Таким чином, поточний запас матеріалів Зпот дорівнює інтервалові постачань 1п, помноженому на середньодобову потребу в матеріалах Мс і на величину Кз:

Зпот = Іп • Мс • Кз (13.6)

Отже, поточний запас повинний забезпечити готель відповідною кількістю матеріальних ресурсів, необхідних для його діяльності на період між двома черговими партіями поставок.

Однак у постачанні можуть траплятися перебої і зриви, пов'язані з метеорологічними або іншими непередбаченими умовами. На випадок таких збоїв готель створює другий вид запасу — страховий. При визначенні страхового запасу варто ретельно продумати його граничний розмір (термін, на який він створюється), оскільки його завищення приводить до «заморожування» матеріальних і грошових ресурсів.

Методика нормування запасів матеріальних ресурсів

Насамперед, для розуміння сутності нормування запасів матеріальних ресурсів, необхідно дати визначення норми запасу. Під нормою запасу варто розглядати таку планову мінімальну кількість матеріальних ресурсів, що повинна знаходитися на підприємстві для нормального процесу матеріально-технічного забезпечення. Характерною рисою норм матеріальних запасів є мінливість їх основної та поточної частини. Тому розрізняють максимальні, мінімальні та середні норми запасів.

Максимальними норми запасів стають тоді, коли поточна частина запасу досягає найбільшого значення. Ці норми встановлюються підсумовуванням максимального поточного запасу, а також підготовчого і страхового запасів.

Мінімальними норми запасів будуть у момент повного вичерпання поточного запасу. Визначаються вони як сума підготовчого і страхового запасів.

Середні норми запасів використовуються в планах матеріально-технічного постачання і називаються перехідними запасами. Знаходять їх підсумовуванням половини максимального поточного запасу, а також підготовчого і страхового запасів, взятих у повному обсязі.

Розглянемо дві основні методики нормування матеріально-технічних ресурсів.

Метод техніко-економічних розрахунків.

За цією методикою поточний запас визначається як половина середнього інтервалу постачання (t 1) між двома черговими постачаннями.

3TeK = Stl (13.7)

Середній інтервал постачання, у свою чергу, знаходиться за допомогою наступної формули:



де:

t1 — фактичні інтервали постачання, днів

Qi — кількість матеріальних ресурсів, що постачаються, відповідно до інтервалів постачання (у натуральних одиницях вимірювання).

Страхові запаси встановлюються, виходячи із середньозваженого відхилення інтервалів постачання, що перевищують середній інтервал. Цей метод базується на обліку фактичних інтервалів постачання за минулий період часу. Страхові запаси в цьому випадку визначаються за формулою ( у натуральних одиницях вимірювання):



де:

р — середньодобове споживання;

t' — фактичні інтервали постачання, що перевищують середній інтервал постачання tcp;

В' — величини партій матеріалу, що надходять з інтервалом Ґ;

n — кількість поставок з інтервалом, що перевищує середній.

Необхідність прийняття до розрахунку лише тих поставок, інтервали яких вищі від середньозважених, аргументується прихильниками цього методу тим, що страхові запаси не потрібні, якщо інтервали поставок рівні або менші від середньозважених.

Більш обґрунтованим є метод знаходження страхового запасу за середньоквадратичним відхиленням фактичних інтервалів (х) від середнього (х) за відомою у статистиці формулою:



де,

m — частота (кількість матеріалу, що надійшов). Якщо не можна побудувати ряд розподілу, то для розрахунку можна використовувати більш спрощений метод:



де,

п — кількість прийнятих до розрахунку відхилень від інтервалів.

Середньоквадратичне відхилення можна застосувати для встановлення норми страхового запасу залежно від необхідного ступеня гарантійності забезпечення виробництва матеріалами. При цьому використовується відома в статистиці залежність, при якій х+у забезпечує виробництво, що гарантує 65%, х±2у - 96,4%, х±3у- 99,4%.

Відносна величина підготовчих запасів визначається часом, який необхідний для здійснення операцій з підготовки матеріалів до використання або споживання. Звичайно він встановлюється в розмірі від 12 до 24 годин. Цього часу вистачає на здійснення розсортовування матеріалів, що надійшли, організації кількісного і якісного приймання матеріалів, для розсортовування та розпакування і надання матеріалам і товарам товарного вигляду. Наприклад, у готель надійшов новий посуд. Зрозуміло, шо в запакованому вигляді він не може

відразу піти у використання. Отже, персоналу готелю потрібен певний час для його приймання, розпакування та укомплектування.

Загальний запас визначається як сума поточного, страхового та підготовчого запасів:

Ззаг = Зпот +3стр +3підг (13.12)

Економіко-математичний метод

Цей метод застосовується для розрахунку оптимальної партії поставки. Під оптимальною партією поставки даного виду матеріального ресурсу розуміється такий розмір партії, при якому транспортні витрати на одиницю ресурсів, а також витрати на її утримання і зберігання будуть мінімальними.

Розраховується вона за формулою:



де:

q — транспортні витрати на одиницю (тонна, кг);

С — витрати на утримання і зберігання на одиницю;

2 V — подвоєний річний обсяг споживання.

Отже, нормування запасів є дуже важливим етапом при розробці плану МТЗ готелю. Від правильно встановлених розмірів різних видів запасів залежить безперервність роботи готелю.

Джерела покриття потреб у матеріальних ресурсах.

Планова потреба в матеріалах покривається за рахунок очікуваних залишків на початок планового періоду, внутрішніх ресурсів (які утворюються за рахунок економії матеріалів) і величини завезення ззовні.

Величина очікуваних залишків на початок планового періоду визначається за формулою:

Зоч = 3ф+Ноч-Воч (13.14),

де:

Зоч — очікуваний залишок;

Зф — фактичний залишок на перше число місяця, у якому розроблявся план постачання (звітні дані);

Ноч — очікуване надходження за період віддати, на яку узятий фактичний залишок, і до початку планового періоду;

Воч — очікувана витрата за той же період.

Величина ввезення матеріалів ззовні може бути визначена шляхом розробки балансу матеріально-технічного забезпечення за формулою:

Рвеп + Знор = 3оч + Е+В (13.15),

де:

Рвеп - потреба в матеріальних ресурсах на виробничо-експлуатаційні потреби;

Знор — запаси нормовані;

Зоч — залишки очікувані;

Е - економія матеріалів за рахунок мобілізації внутрішніх ресурсів;

В — величина завезення матеріалів ззовні.

Звідси величина завезення матеріалів ззовні визначається за такою формулою:

У = Рвеп + Знор-Зоч-Е (13.16)

На цьому етапі укладають договори з постачальниками, що регламентують умови постачання: обсяг, якість, ціну товару, форму розрахунків, терміни доставки, відповідальність за порушення умов договору.

При виборі постачальників варто враховувати ряд факторів: територіальну віддаленість і оперативність поставок, відповідність виробничої потужності постачальників потребам готелю в матеріальних ресурсах, їхню якість, ціну, умови розрахунків, можливість надання кредиту та ін. Перевага віддається тому партнеру, який забезпечує кращі умови з мінімальними витратами. Успішний вибір постачальника залежить від того, наскільки готель може проаналізувати його діяльність у відношенні якості, доставки і ціни. Дані компоненти розглядаються в першу чергу при виборі.

Постачання матеріальних ресурсів у готель здійснюється через господарські зв'язки. Господарські зв'язки являють собою сукупність економічних, організаційних і правових взаємин, що виникають між постачальниками і споживачами матеріальних ресурсів. Раціональна система господарських зв'язків забезпечує мінімізацію витрат виробництва і обігу, повну відповідність кількості, якості та асортименту продукції, що поставляється, потребам готелю, своєчасність і комплектність її надходження.

Господарські зв'язки між постачальниками і готелем можуть бути прямими та опосередкованими (непрямими), тривалими, і короткостроковими.

Прямі являють собою зв'язки, при яких відносини з поставок продукції встановлюються між готелем і підприємствами-постачальниками прямо, безпосередньо.

Опосередкованими вважаються зв'язки, коли між ними існує хоча б один посередник. Постачання продукції може здійснюватися змішаним шляхом, тобто як прямо, так і через посередників (дистриб'юторів, джобберів, агентів, брокерів)



Рис. 13.1. Схеми господарських зв 'язків МТЗ

(1 - прямий зв'язок; 2 — опосередкований зв'язок; 3 — змішаний (гнучкий) зв'язок)

Дистриб'ютори і джоббери — це фірми, що здійснюють збут на основі оптових закупівель у великих промислових підприємств — виробників готової продукції. Дистриб'ютори на відміну від джобберів — відносно великі фірми, що мають власні склади і встановлюють тривалі контрактні відносини з промисловими підприємствами. Джоббери, навпаки, скуповують окремі великі партії товарів для швидкого перепродажу.

Агенти і брокери - це фірми або окремі підприємці, що здійснюють збут продукції промислового підприємства на основі комісійної винагороди.

Прямі господарські зв'язки для готелів є найбільш економічними і прогресивними в порівнянні з непрямими, оскільки вони, за винятком посередників, зменшують документообіг, зміцнюють взаємини між готелем і постачальниками. Постачання продукції стає більш регулярним і стабільним.

Опосередковані господарські зв'язки є менш економічними. Вони вимагають додаткових витрат на покриття витрат діяльності посередників між готелем і підприємствами-виготовлювачами.

Потреба в непрямих зв'язках пояснюється тим, що прямі зв'язки вигідні і доцільні в умовах споживання матеріальних ресурсів у великих масштабах. Якщо ж готель споживає матеріали в незначних кількостях, що не досягають транзитної форми відвантаження, то, щоб не створювати зайві запаси матеріальних коштовностей, доцільні зв'язки і через послуги посередників.

Як прямі, так і опосередковані зв'язки можуть носити тривалий і короткостроковий характер. Тривалі господарські зв'язки — прогресивна форма матеріально-технічного постачання. У цьому випадку готелі мають можливість розвивати на довгостроковій основі співробітництво з постачальниками.

З класифікацією зв'язків на прямі та непрямі тісно пов'язаний розподіл їх за формами організації постачання продукції. З цього погляду розрізняють транзитну і складську форми постачань.

При транзитній формі постачання матеріальні ресурси переміщаються від постачальника до готелю прямо, минаючи проміжні бази і склади посередницьких організацій. Крім того, готель, отримуючи матеріал безпосередньо від постачальника,

прискорює доставку і скорочує транспортно-заготівельні витрати. Однак її використання обмежене транзитними нормами відпуску, менше яких постачальник не приймає замовлення до виконання. Використання цієї форми постачання для матеріалів, в яких готель має невелику потребу, призводить до збільшення запасів і пов'язаних з цим витрат.

При складській формі матеріальні ресурси завозяться на склади і бази посередницьких організацій, а потім з них відвантажуються безпосередньо готелям.

Транзитну форму доцільно застосовувати в тих випадках, коли готелю потрібні матеріальні ресурси у великих кількостях, що дає можливість відвантажувати їх вагонами або іншими засобами транспорту.

При транзитній формі завезення значно знижуються витрати, і підвищується швидкість обігу, поліпшується використання транспортних засобів.

Складська форма постачання відіграє велику роль у забезпеченні готелів невеликих розмірів. Вона дозволяє їм замовляти необхідні матеріали в кількостях менше встановленої транзитної норми, під якою розуміється мінімально припустима загальна кількість продукції, що відвантажується підприємством-виготовлювачем готелю за одним замовленням. При складській формі постачання продукція зі складів посередницьких організацій може завозитися малими партіями і з більшою частотою, що сприяє скороченню запасів матеріальних ресурсів у готелів. Однак у цьому випадку останні несуть додаткові витрати за складську переробку, зберігання і транспортування з баз посередницьких організацій.

Також у практиці світового господарства відомі кілька методів поставок матеріальних ресурсів, що забезпечують раціональне постачання готелів матеріальними ресурсами. Найцікавіший з них - метод «точно вчасно» (just-in-time), вперше запропонований однією з японських фірм. Сутність методу полягає в доставці матеріальних ресурсів безпосередньо в той момент, коли в них є необхідність, і в обсязі, розрахованому на конкретний відрізок часу. При цьому методі забезпечується ритмічне, безперебійне постачання готелю матеріальними ресурсами та їх ефективне використання.

Слід також відзначити, що на даний час з розвитком технологій і формуванням відповідних альянсів спостерігається певний підйом у сфері електронних закупівель для постачання ТМ Р готелів. Ця сфера є досить перспективною для готелів.

Шляхи економії і раціонального використання матеріальних ресурсів у готельному господарстві

Економія і раціональне використання матеріальних ресурсів є одним з істотних факторів підвищення прибутковості готелю. Головними джерелами економії, застосування яких дозволяє зменшити витрати таких дорогих матеріальних ресурсів, як вода та електроенергія, є застосування нових технологій. Однак, варто помітити, що перед впровадженням таких систем необхідно зіставити витрати, що понесе у зв'язку з цим готель, з тими вигодами, що будуть отримані надалі. Але майже завжди (особливо, якщо розглядаються великі готелі) застосування нових ресурсозберігаючих технологій окупається, тобто досягається значна економія ресурсів, що покриває витрати.

Також з метою економії різних інших видів матеріальних ресурсів доцільно замінювати ті з них, використання яких коштує дорого і нераціональне, новими видами.

Наприклад, кускове мило, можна замінити на краплинне. Його вистачає на довший час і воно виглядає більш естетично.

Можна з впевненістю сказати, що процес пошуку нових можливостей і шляхів економії матеріалів — це деякою мірою процес творчий, що потребує від керівництва готелю не лише доброго знання нових технологій та матеріалів, що присутні на ринку, але також іноді й неординарних рішень, що ведуть до успіху.

Складання зразкового плану забезпечення готелю ТМР

Наприклад, у готелі 50 номерів (40 - одномісних і 10 - двомісних); плановий коефіцієнт завантаження — 0,8.

Через те, що предмети гостинності змінюються щодня протягом усього перебування гостя в готелі, потреба в них може бути визначена на основі експлуатаційної програми на рік.

Експлуатаційна програма = Кількість місць-днів *Кзав

Кількість місць-днів = 60 * 365 = 21900 м.-дн.

Експлуатац. програма = 21900 * 0,8 = 17520 м.-дн.

Якщо планове завантаження готелю складає 17520 місць-днів, значить, і потреба в комплектах предметів гостинності складе 17520 комплектів.

Виходячи з планової потреби, а також статистичних даних про постачання в базовому році, розрахуємо розміри поточного, страхового і підготовчого запасу методом техніко-економі-чних розрахунків.

Для розрахунку поточного запасу скористаємося формулою (13.7):

Зпот = S tcp

Середньозважений інтервал поставок розраховується за формулою (13.8):

tcp = 518490:17290 = 30 днів.

Знайдемо потребу в матеріалах на 1 місяць (30 днів) = 30:2=15дн.

17520 / 12 = 1460 шт.( потреба на 1 міс.)

1460:30=48,6 шт.(потреба на 1 день)

Зпот = S 1460 = 730 шт.

Отже, для безперебійного функціонування готелю в період між двома черговими поставками предметів гостинності, необхідно створити поточний запас у розмірі 730 комплектів.

Тепер, коли ми розрахували поточний запас, можна знайти страховий запас, що розраховується за допомогою формули:

Зстрах = 0,5 Зпот,

Зстрах = 0,5-730 = 365 шт.

Тепер знайдемо страховий запас за допомогою формули (13.10):



Для забезпечення безперервності надання послуг страховий запас приймається в розмірі 2у — ( 11,3 х 2 = 22,6)

22,6-48,6= 1099 шт.

Підготовчий запас звичайно приймається в розмірі 0,5— 1 дня, що необхідні для приймання та розпакування. Отже, цей запас дорівнюватиме потребі готелю в предметах гостинності на 1 день,тобто

17520 / 365 = 48 шт. (комплектів).

Знайдемо загальний запас, що розраховується як сума всіх трьох видів запасів (формула 13.12):

Ззаг = Зпот+Зстр+Зпідг

Ззаг = 730+1098,36+48 = 1877 шт.

Для того, щоб розрахувати величину завезення матеріалу ззовні, скористаємося формулою (13.16):

У = Рвеп + Знор — Зоч — Е

Зоч = 3ф+Ноч-Воч (13.14),

де: Зф - фактичний залишокна перше число місяця, уяко-му розроблявся план постачання (звітні дані);

Ноч — очікуване надходження у готель за період від дати, на яку взятий фактичний залишок, і до початку планового періоду;

Воч — очікувана витрата за той же період.

Зф = 35 шт.

Зоч = 35+1500 - 1460 = 125 шт.

Ноч = 1500 шт.

Воч= 1460 шт.

У = 17520 + 1876,36 - 125 = 19272 шт.

Аналогічним чином можуть бути розраховані і потреби в інших матеріальних ресурсах.

Як видно з вищевикладеного, значення матеріально-технічного постачання для готелю дуже велике. Від його правильної організації багато в чому залежить стан справ у готелі, якість обслуговування гостей. Інакше кажучи, це не лише забезпечує нормальну роботу готелю, але в сукупності з іншими якісними характеристиками його діяльності визначає його положення на ринку готельних послуг.

Шляхи підвищення ефективності управління товарно-матеріальними ресурсами готелів

В умовах жорсткої конкуренції, економічної нестабільності, нестачі вільних фінансових коштів раціональне та ефективне управління товарно-матеріальними ресурсами (ТМ Р) має дуже велике значення для підтримки необхідного рівня конку -рентоздатності підприємств індустрії гостинності, як з погляду забезпечення поточної діяльності в ринкових умовах (велика частина господарських операцій полягає в русі товарно-матеріальних потоків), так і для досягнення стратегічних цілей у майбутньому (вивільнення фінансових коштів для впровадження сучасних технологій, диверсифікованості готельних послуг). Це обумовлено колом факторів, які впливають на тенденції зростання даної складової в собівартості готельних послуг. Рух ТМР, що цілком залежить від рівня та ефективності управління даним потоком, визначає рівень ефективності операційної системи готельного комплексу, її технічного і технологічного розвитку. Тому проблеми, що виникають у процесі споживання і виробництва ТМР, в остаточному підсумку виходять на одне з ключових місць і формують імідж готелю не лише на внутрішньому, але і на зовнішньому ринках.

t Управління запасами - це функціональна діяльність, мета якої - привести загальну суму річних витрат на утримання запасів до мінімуму за умови забезпечення якісного обслуговування гостей. Згідно з іншим визначенням управління запасами—це забезпечення і підтримка оптимальної кількості і типів фізичних ресурсів, необхідних для реалізації стратегічного плану готелю.

Запаси виконують кілька важливих функцій, що сприяють гнучкості системи управління готелем, а саме: функцію нагромадження, функцію захисту від зміни цін та інфляції, функцію управління витратами за допомогою використання дисконта, що залежить від розміру замовлення на ТМР.

Загальна схема управління ТМР готельного комплексу будується так:

1. Вибір постачальників.

2. Закупівлі.

3. Контроль за станом ціни і якості.

4. Розміщення товарів і матеріалів.

5. Переміщення товарів і матеріалів.

6. Надання готельної послуги.

7. Реалізація готельної послуги.

Важливість ефективного управління ТМР на всіх етапах діяльності готелю пояснюється тим, що готельна послуга як остаточний продукт характеризується незбереженням, невідчутністю, а це значною мірою ускладнює процес її надання і робить управління ТМР готелю однією з найвідповідальніших і складних ланок у системі надання послуг, що має на меті задоволення потреб кожного конкретного гостя в конкретний час, з постійною високою якістю. Тому надзвичайно важливим є розвиток і удосконалення системи управління ТМР у готелі. Ця система повинна підтримувати оптимальний рівень ТМР, оскільки якщо цей рівень буде нижчий від необхідного, можливі втрати фінансових коштів, надлишковий рівень ТМР призведе до зростання витрат на їхнє обслуговування. У більшості випадків, через неефективне і нераціональне використання ТМ Р в готелях виникає недостача оборотних коштів і виникає необхідність залучення додаткових для їх нормального функціонування, що у свою чергу приводить до додаткових витрат.

Відповідно до проведених нами досліджень у 2, 3, 4-зірко-вих готелях міста Києва за період з 2000 по 2003 р. мало місце щорічне зростання витрат, пов'язаних з використанням різних матеріалів і товарів для надання основних і додаткових послуг:

• у 2-зіркових готелях збільшення витрат відбулося приблизно на 12%;

• у 3-зіркових готелях — приблизно на 16%;

• у 4- зіркових - приблизно на 25%.

Значення коефіцієнтів оборотності ТМ Р, розрахованих за даними наших досліджень подані в таблиці 13.2. Основний вплив на значення коефіцієнтів оборотностіТМРу2,3,4- зіркових готелях міста Києва за період з 2000 по 2003 р. справила низька заповнюваність і прибутковість номерного фонду готелів.

ТМР — один з найбільш дорогих активів більшості готелів, що складає 8-10% загальних коштів, які інвестуються в надання готельних послуг. Витрати на ТМР готелів можна класифікувати так:

• капітальні витрати (витрати, пов'язані з вкладанням капіталу в ТМР):

Таблиця 13.2.

Значення коефіцієнтів оборотності ТМРу2,З, 4-зіркових готелях міста Києва за період з 2000 по 2003р.



• витрати, пов'язані з оформленням замовлень на ТМР (підготовка та оформлення заявок на закупівлю необхідних товарів і матеріалів);

• витрати зберігання (складське господарство, приймання товарів і матеріалів на склад, видача зі складу і переміщення у складському приміщенні);

• витрати, пов'язані із знецінюванням ТМР (зміна властивостей товарів і матеріалів, дрібні крадіжки, фізичний і моральний знос);

• витрати, пов'язані зі страхуванням;

• витрати, пов'язані з податками;

• інші витрати (витрати, пов'язані з терміновою закупівлею ТМ Р, витрати від скорочення виробництва і реалізації товарів і послуг);

• витрати, пов'язані з розміщенням замовлень;

• витрати, пов'язані з перевіркою та аналізом замовлень. Управління ТМР складається з ряду відособлених процесів

і функцій, що носять суперечливий характер. Кожен функціональний підрозділ діє відповідно до поставлених перед ним мети, завдань і критеріїв щодо збільшення прибутку і мінімізації витрат у собівартості готельних послуг. У цих умовах виникає

необхідність комплексного, системного підходу до оптимізації параметрів ТМР, що надасть можливість забезпечити реальне і постійне зростання ефективності роботи операційної системи готелю за допомогою постачальницько-збутових операцій як ключового елемента у виробничо-господарській діяльності готелю.

Існують різні підходи і шляхи удосконалення і підвищення ефективності управління ТМР готелів. Ми виділимо два взаємодоповнюючих підходи її удосконалення. Перший підхід пов'язаний з поліпшенням взаємодії між різними підрозділами і службами готелю за рахунок підвищення координації діяльності підрозділів у процесі управління ТМР, а також за рахунок поліпшення та удосконалення фінансово-постачальницько-виробничо-збутових процедур і операцій. Іншим напрямком є впровадження у виробничо-господарську діяльність готелів сучасних інформаційних технологій, що дозволяють оптимізувати і полегшити щоденне виконання обліку і контролю ТМР.

Завдяки першому підходу увага приділяється забезпеченню більш тісної взаємодії між усіма службами і підрозділами прямо або побічно пов'язаними з процесом управління ТМР у готелі. Тобто основна увага приділяється підвищенню ефективності управління товарно-матеріальними потоками на всіх етапах: закупівля, виробництво і надання послуг. Цей підхід забезпечується за рахунок підвищення ефективності роботи основних служб і підрозділів у сфері управління ТМР, а також спеціалізованого підрозділу (служба матеріально-технічного постачання), що контролює рух товарно-матеріальних потоків від моменту закупівлі матеріалів до моменту надання послуг гостям, забезпечуючи постійний синтез виробничих і збутових планів, оперативно вирішуючи конфлікти і труднощі, які виникають на всіх стадіях управління ТМР. У рамках даної системи поєднуються і взаємопов'язуються усі види діяльності з управління ТМР готелю. Цей підхід орієнтований на підвищення ефективності використання товарно-матеріальних ресурсів у всьому ланцюзі - постачання та надання послуг, більше всього прийнятний для готелів. Варіант інтегрованої структури, що складається з шести функціональних блоків, поданий у табл. 13.3.

Таблиця 13.3 Етапи управління товарно-матеріальними ресурсами готелю

Етапи управління товарно-матеріальними ресурсами
п/пготелю
1.Аналіз

- аналіз і контроль показників ефективності руху і використання IMP у всіх ланках постачальницько-виробничо-збутової системи готелю;

- аналіз заявок, що надійшли, вироблення і пропозиція варіантів використання товарів і матеріалів;

- аналіз і управління поточним станом запасів за номенклатурою та асортиментом;

- аналіз витрат з управління та обліку;

- аналіз потреб продуктивності праці в системі управління МТР і ефективності обслуговування гостей;

- аналіз ефективності закупівельних операцій;

- аналіз витрат надання послуг і цін;

- аналіз статистичних досліджень;

- аналіз виробничих можливостей постачальників.
2.Організація

- організація процесу закупівель і поставки ТМР;

- організація зберігання матеріалів і товарів;

- організація зберігання готової продукції;

- організація розподілу та обслуговування споживачів;

- організація поставок товарів та матеріалів;

- організація переміщення товарів та матеріалів у ході опрацювання.
3.Контроль

- контроль за використанням заявок;

-контроль за виконанням стратегічних, тактичних, оперативних планів в управлінні ТМР;

- контроль якості ТМР;

- контроль і активне регулювання використання ТМР.
4.Планування

- стратегічне, тактичне та оперативне планування потреби в товарах та матеріалах;

-розробка графіків закупівлі.
5.Координація та регулювання

- координація роботи усіх функціональних і лінійних служб;

- сиівставлення різних методів відвантажень;

- розробка маршрутів перевезення;

- розробка графіків.
6.Дослідження

дослідження й аналіз заявок, що надійшли, і вироблення пропозицій та варіантів використання різних матеріалів і товарів;

- конструювання вартості використання тих або інших видів матеріалів;

- дослідження, що проводяться з метою удосконалення форм документів (документообігу);

- дослідження ринку збуту;

- дослідження ринку матеріалів.
Ця модель інтегрованої системи управління ТМР готелю концентрує в собі завдання аналізу, організації, контролю, планування, дослідження, координації і регулювання роботи операційної системи готелю в області управління ТМР, за допомогою лінійних і функціональних підрозділів готелю, які мають певні завдання та функції. Для досягнення найбільшої ефективності функції управління матеріальними ресурсами мають бути розподілені між лінійними і функціональними підрозділами готелю (фінансовий відділ, відділ матеріально-технічного постачання, юридичний відділ, служба управління номерним фондом, інженерно-технічна служба, планово-економічний відділ) для проведення єдиної політики в цій сфері.

Функції та завдання служби з управління ТМР (служби матеріально-технічного забезпечення)

Нормальне функціонування готелю в умовах ринку передбачає обов'язкове включення до функцій і завдань служби з управління ТМР (служби матеріально-технічного забезпечення) дослідницько-аналітичної роботи, що полягає в аналізі якості матеріалів, які придбаваються, заміні одних матеріалів іншими, виборі постачальників на умовах тендеру. Також необхідна комплектація даної служби висококваліфікованими фахівцями,

що здобули спеціальну підготовку із економічного аналізу і управління ТМ Р. До завдань та функцій служби з управління ТМР входять:

• аналіз, економічне дослідження і систематичне вивчення усіх факторів, що впливають на ефективність управління ТМР у ланцюзі постачання ТМР - надання послуг;

• аналіз витрат виробництва і цін (виявлення причин зміни цін, зіставлення вартостей аналогічних послуг, вивчення витрат виробництва і прибутку постачальника);

• визначення можливості ресурсного забезпечення виробництва;

• вивчення впливу розташування готелів і складів постачальників на вартість покупних товарів і матеріалів;

• оцінка різних методів відвантажень, класифікація вантажів, пошук більш економічних методів;

• приймання і перевірка заявок;

• забезпечення мінімальних витрат по кожному виду товарів і матеріалів, конкретні споживчі властивості яких передбачається використовувати;

• аналіз витрат та їх облік;

• дослідження, що здійснюються з метою удосконалення форм і змісту документів (документообігу), спрощення роботи з обліку;

• аналіз продуктивності праці (вибір і встановлення показників продуктивності праці);

• аналіз впливу мотивації на рівень продуктивності;

• організація зберігання ТМР (зберігання готових виробів, контроль запасів готової продукції, отримання сировини і матеріалів, організація зберігання матеріалів у готелі). Нижче наведемо основні завдання і напрямки роботи основних служб і підрозділів готелю в процесі взаємодії зі службою матеріально-технічного забезпечення.

Служба маркетингу здійснює дослідження ринку збуту; проектування готельних послуг; аналіз потреб клієнтів і ефективності обслуговування гостей; отримання статистичної інформації про споживані матеріали; дослідження ринку товарів і матеріалів; аналіз ефективності закупівельних операцій.

Інженерно-технічна служба здійснює аналіз заявок і вироблення варіантів, за якими можуть бути отримані більш сприятливі варіанти цін по певних групах товарів і матеріалів; якісно-вартісний аналіз товарів і матеріалів, що купуються (пошук більш економічних товарів і матеріалів, дослідження їхнього призначення і технічних характеристик); поширення відповідних відомостей; проведення круглих столів за участю представників різних служб і обслуговуючого персоналу для стимулювання формування нових ідей з метою сприяння зниженню витрат, пов'язаних з використанням ТМР.

Юридичний відділ здійснює відповідну інтерпретація діючих і нових законодавчих актів і розпоряджень, що стосуються питань формування ціни на ТМР і надання знижок.

Бухгалтерія здійснює аналіз найбільш раціональних форм і термінів оплати ТМР.

Фінансовий відділ здійснює загальноекономічний аналіз; вивчає вплив циклів економічного розвитку на потребу готелю в матеріалах; досліджує загальні тенденції руху цін на ТМР; досліджує вплив економічних змін на діяльність постачальників і конкурентів.

Плановий відділ здійснює стратегічне, тактичне та оперативне планування потреби готелю у різних групах товарів і матеріалів; деталізацію довгострокового планування.

Застосування сучасних інформаційних технологій на основі штрихового кодування дозволяє оптимізувати і полегшити щоденне виконання обліку і управління ТМР і надання послуг; підвищити ефективність взаємодії і взаємозв'язку між різними службами готелю; підвищити продуктивність і ефективність операційної системи готелю в цілому; зменшити кількість помилок, що з'являються у економічній діяльності готелю; полегшити контроль і облік (управління) ТМР готелю.

Розглянемо основні елементи і принципи побудови даної систем и з використанням сучасних технологій штрихового кодування (автоматизованих за допомогою застосування у діяльності готелю активних контрольно-касових машин (Post- терміналів), сканерів, штрих-кодів, етикеткових принтерів і портативних терміналів збору необхідної інформації). Для побудови подібної системи необхідна наявність в готелі розгалуженої комп'ютерної мережі, яка повинна інтегрувати в собі:

• місця для введення та отримання інформації від різних функціональних підрозділів готелю (економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, плановий відділ, служба матеріально-технічного забезпечення, відділ маркетингу, інженерно-технічна служба, юридичний відділ);

• місця для введення та отримання інформації від різних структурних підрозділів готелю, що надають клієнтам різні послуги і товари (номерний фонд, служба портьє, казино, гаражна служба, оздоровчий центр, складське господарство). Розглянемо основні моменти функціонування цієї системи. При прийомі товарно-матеріальних цінностей, що надійшли, або їх відпусканні на початковому етапі здійснюється маркування товару лінійним штрих-кодом. Дана операція здійснюється централізовано на складі при надходженні ТМ Р і передачі їх до різних підсистем готелю. Штрих-код містить внутрішню необхідну інформацію, зокрема номер складу і код товару. При передачі товару зі складу до функціональних підрозділів і служб готелю, що беруть особисту участь у наданні послуг, на відповідний Post-термінал надсилаються всі необхідні дані (відбувається переміщення товару одночасно з інформацією в реальному режимі часу). З пост-терміналів інформація про використання або реалізацію різних товарів і матеріалів надходить на сервер комп'ютерної інформаційної системи. З сервера необхідна інформація про товаропотік надходить до різних відділів готелю, де здійснюється її використання та обробка. На підставі внутрішньої і зовнішньої інформації (співвідношення якості товару та його ціни, надійність постачальника, умови платежу) дирекція готелю здійснює вибір постачальників і способи постачання різних матеріалів і товарів. Рівень ефективності управління ТМР готелю є одним з визначальних чинників для підвищення рівня якості його послуг. Створення в готелі сучасних систем управління ТМР дає можливість підвищити його рентабельність і конкурентоздатність, а також збільшити його завантаження.


← prev content next →