Роглев Х.Й. Основы гостиничного менеджмента: Учебник. - К.: Кондор, 2009.-408с.

Введение в управление персоналом

На сегодня особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом предприятия, позволяющие повысить его социально-экономическую эффективность.

Главный потенциал отеля заключается в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди предоставляют услуги гостям подают идеи и позволяют отелю существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни один отель не сможет достичь своих целей. Управление персоналом отеля связано с людьми и их отношениями в коллективе.

Следует также отметить, что сегодня основными факторами конкурентоспособности гостиниц стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих мировых отелей в обеспечении высокого качества их быстрого восстановления, снижении затрат на предоставление услуг и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы управления персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутренние особенности отеля такие, как: поставленные цели развития, тенденции его управленческого стиля, конкретный характер решаемых им задач, специфика рабочих коллективов и др.. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в практике управления персоналом гостиницы.

Системы управления персоналом. Цели и задачи управления персоналом.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «Дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом обеспечении главных целей отеля.

Целями управления персоналом предприятия являются:

• повышение конкурентоспособности фирмы;

• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности гостиницы в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

• достижение обоснованного соотношения между структурой отеля и структурой трудового потенциала;

• полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива отеля в целом;

• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействия и сотрудничества;

• закрепление работника в гостинице, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

• балансирование интересов отеля и интересов работников, экономической и социальной эффективности;

• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом отеля, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми [100].

Функции управления персоналом отеля

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего производства;

• оценку персонала

• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом

• прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

• мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решения частных вопросов психологической совместимости работников и т.д..

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей [58].

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор, наем, развитие, ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладывается основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала при водит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников. Избыток персонала приводит к тяжелой управляемости, дублирование функций и т.д..

Таким образом, цель формирования персонала отеля - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

• обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышение эффективности их труда;

• оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

• соответствие численности работников объему выполненных работ;

• согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

• обусловленность структуры персонала гостиницы объективными факторами предоставления услуг;

• максимальная эффективность использования рабочего времени;

• создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения профиля работников по оказанию услуг.

Принципы и структура управления персоналом

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития гостиницы;

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства услуг.

Управление персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую гостиницу более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется как средство для повышения гибкости в управлении персоналом, создание условий для тесного взаимодействия персонала и сохранения наиболее квалифицированного его состав.

Деятельность по управлению персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование человеческих ресурсов;

• разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого расходов;

• набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

• отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

• определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала

• профориентация и адаптация - введение нанятых работников в подразделения гостиницы, развитие у работников понимания того, что ожидает от них гостиницу и которая работа в нем получает заслуженную оценку;

• обучение - разработка программ обучения персонала с целью эффективного выполнения работы и его продвижения;

• оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

• повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

• трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

• занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Технология управления

Чтобы эффективно управлять персоналом отеля, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Итак, можно говорить об определенном механизм функционирования системы управления персоналом предприятия и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

Арсенал применяемых в управлении персоналом средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

• кадровое планирование;

• управление изменениями;

• оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

• выработка правил приема, размещения и увольнения работников;

• структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей

• управление затратами на персонал как средство влияния на развитие трудового потенциала работника;

• организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

• управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

• оценка и контроль деятельности;

• политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

• предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

• тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

• социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечение взаимодействия и т.п.);

• формирование корпоративной культуры и др..

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.)..

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала (или «персонал-маркетинг») - это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по подбору кадров, способных обеспечить достижения целей и задач отеля.

Основными направлениями персонала-маркетинга являются:

• разработка требований к персоналу, определение потребности в персонале;

• расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала

• выбор путей покрытия потребности в персонале. Разработка требований к персоналу производится на основе текущего штатного расписания и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Роль кадрового планирования в отеле

Важным инструментом управления персоналом является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсных возможностей и целей гостиницы. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно согласовываться с другими его видами (планирование оказания услуг, сбыта, финансов, инвестиций и др..). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• потребность в персонале;

• работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовки кадров;

• расходы на рабочую силу и т.д..

Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовки и переподготовки кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работы, рабочего места, гостиницы.

Система оценки результатов труда во взаимосвязи с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Разделение труда и взаимосвязь частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеют большое значение для размещения кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью изменения деятельности и т.д. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в котором реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на трудовые отношения, состоят, является мотивация труда, которая предполагает

• систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

• обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

• развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

• улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля управления, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

• активное привлечение работников к управлению трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д..

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа гостиницы для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам, кроме обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

Средством управления персоналом может быть регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепления в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также соглашения с процедуры рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Организационная структура службы управления персоналом отеля

Отель уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит ему быстрее и эффективнее реагировать на изменения.

Во многих отелях существуют службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в гостинице. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п..

Управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему управления и стратегического планирования. Служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, что делает ее необходимым звеном в общей структуре управления.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам современной системы управление персоналом - подбор, обучение и развитие, оценка, компенсации и т.д.. Директора и начальники отделов управляют работой специалистов по компенсации, профессионального обучения и развития и др..

Функции кадровой службы

В практике отелей применяются самые различные подходы к структурированию служб, не говоря уже о различную полноту набора выполняемых функций.

Основная тенденция заключается в том, что в зависимости от размеров гостиницы состав подразделений будет меняться: в небольших гостиницах одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирования, а также осуществляет:

• введение в должность новых сотрудников;

• организацию прохождения службы и планирование карьеры;

• оценку деятельности;

• профессиональную ориентацию;

• собеседования с теми, кто освобождается.

Отдел организации заработной платы проводит:

• анализ должностных обязанностей

• классификацию работ и их тарификацию;

• разработку систем оплаты и премирования;

• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты. Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

• участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

• работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

• содействие развитию связей и отношений между администрацией гостиницы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

• ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

• обучение, включающее инструктаж новых работников;

• переподготовку квалифицированных работников;

• подготовку учебных материалов;

• возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам гостиницы.

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением гостиничной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам гостиницы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием. К его ведению относятся

• коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев)

• система пенсионного обеспечения;

• помощь в правовой защите для работников фирмы;

• выплата компенсаций при увольнениях;

• организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел охраны труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

• разрабатывает стандарты безопасности;

• занимается просвещением в области техники безопасности;

• оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

• выясняет и анализирует причины отсутствия работника.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

• подготовку справочных материалов;

• разработку форм документооборота для кадровой службы;

• разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы:

• ревизию.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки

способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными стоящими перед системой управления кадрами, являются:

• разработка принципов работы с кадрами гостиницы;

• совершенствование методов работы с кадрами

• организация деятельности службы управления персоналом отеля.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации с целью оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не сиюминутные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решения.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке отель должен располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов ее оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью отеля - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности работника в условиях гостиницы полностью раскрылись.

Управление карьерой персонала

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие личности. Затраты на подготовку кадров рассматриваются не как затраты на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания отеля. Учебный процесс не ограничивается передачей ученику необходимой суммы профессиональных знаний и навыков, а направлен на развитие у них способностей и желания осваивать новые сферы знаний, осваивать новые специальности. Другой язык, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и тот, кто учится, является не пассивным объектом содержания информации, а активным субъектом развития своих способностей. Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности.

В сфере подготовки инновационных кадров новая стратегия должна включать следующие элементы:

• переориентацию кадровой политики гостиниц с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

• сотрудничество гостиниц с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым гостиничных технологий, в деле подготовки специалистов новых профессий;

• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри отеля, подход к обучению как к интегральной части современного процесса предоставления услуг.

Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

Повышение роли кадровых служб продиктовано кругом объективных обстоятельств.

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов в их избытка. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальный их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Освобождение избыточной численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности отеля.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. Через это возрастает ответственность кадровых служб по выбору направлений квалификационного роста работников, повышения эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики в гостинице вызывает расширению функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышению их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4. Организация эффективной деятельности работников предусматривает размещение кадров соответствии с производственными заданиями, с учетом склонностей и квалификации работников, контроль условий труда, организация рабочих мест, обеспечение ритмичности работы всего отеля.

5. Обучение персонала предусматривает организацию всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностей и требований современного гостиничного бизнеса.

6. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

7. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим направлениям:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для гостиницы работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями;

• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения на руководящие должности, которая должна строиться на таких организационных основах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и морально-психологических стимулов;

• обеспечение социальных гарантий трудящимся в сфере занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения увольняемых, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их размещения, широкой гласности в кадровой работе.

Оценка и стимулирование труда персонала

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.п.. Характер вознаграждения труда зависит от ее

количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции отеля, что создает для работника впечатление совладельца.

Каждому крупному гостиницы в соответствии с его особенностей, возможностей и традиций необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивать интересы и работников, и отеля в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы, арсенал которых достаточно велик.

Роль руководителя в управлении персоналом

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек имеет значительный потенциал для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, что позволяет получить следующие результаты:

• рост заинтересованности и отдачи работника;

• более высокие результаты работы;

• появление кандидатов на выдвижение;

• увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;

• постоянное повышение стандартов;

• создание благоприятной среды для личностного роста;

• умение оценить индивидуальные потребности;

• умение консультировать;

• способность получать уроки из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупного отеля является по совместительству и преподавателем, постоянно развивает людей.

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, что позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровнем квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из требований должностей и рабочих мест, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований к профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельными качественными критериями.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки таких организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;

• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

• штатного расписания;

• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Должностная инструкция создается совместными усилиями линейного руководителя, формулирует требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирует эти требования.

В дополнение к должностной инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль идеального сотрудника).

Квалификационная карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которые должен обладать «идеальный» сотрудник. Поскольку в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

Недостаток квалификационной карты - сосредоточение внимания на прошлых заслугах претендента (образовании, опыте и т.д.) в ущерб оценке его современного потенциала профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личностных характеристик «идеального» работника, что очень важно в отеле. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления и т.д..

Проблема текучести кадров в гостинице

Основная сложность определения потребности в персонале в отеле - текучесть кадров.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F):

F = N / M

Где N - среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М - среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть.

Удержать хороших работников можно с помощью различных факторов, кроме зарплаты и материальных благ. Основные из них:

• возможности продвижения по службе;

• интересная работа;

• повышение ответственности работника;

• хорошие условия работы

• чувство осознания себя частью целого,

• высокая оценка необходимости выполняемой работником работы;

• безопасность работы;

• хорошие программы обучения

• персонализированная лояльность гостиницы к работнику;

• хороший коллектив;

• преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры и т.д.);

• географическое местоположение;

• удобное место работы;

• помощь в решении личных проблем.

Методы определения потребности в персонале

Современные гостиницы используют следующие методы определения потребности в персонале.

Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употребляемый. Его суть - перенос сегодняшней ситуации на будущее.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии отеля и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в отелях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде. Поэтому многие отели используют метод скорректированной экстраполяции.

Этот метод учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости отеля и т.п..

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (Многократная экспертная оценка).

Суть последнего метода заключается в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки выводов экспертов а также субъективность последних.

Компьютерные модели как методы определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.

Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними.

Поиск и подбор персонала

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей фирмы;

• разработка эффективной организационной структуры управления, что позволяет обеспечить достижение этих целей;

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями гостиницы и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении

персонала, что обеспечивает систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Методы комплексной системы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора персонала
Стандартная форма «Сведений о кандидате»	Интервью	Тестирование	проверки а рекомендаций	Медицинское обследование
Интеллект
Образование
Профессиональный опыт
Состояние здоровья
Личностные характеристики
Мотивация, отношение к работе
Коммуникативные качества

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Источники найма персонала

Традиционно источники найма персонала делят на внешние и внутренние (Кандидаты с самого отеля). Оба источника имеют и преимущества, и недостатки.

Таблица 10.2. Сравнительный анализ источников найма персонала

Источник	Преимущества	Недостатки
Внешний	Больший выбор кандидатов. Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.	Долгий период адаптации новичка в отеле. Необходимость первоначального обучения.
Внутренний	В отеле известны достоинства и недостатки работников. Сокращение расходов на процедуру отбора.	Семейственность, что приводит к застою в появлении новых идей. Ограниченность выбора. "Обнажение" других должностей.

качестве источника поиска кандидатов в отеле могут быть использованы:

1. Продвижение по службе внутри отеля.

2. Перевод из отдела в отдел.

3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей.

4. По рекомендациям работников.

5. Объявления в средствах массовой информации (СМИ).

6. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов туристского профиля.

7. Государственная служба занятости.

8. Частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать претендентов внутри отеля, 2) использовать менее двух внешних источники.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - Отсеять тех, кто не имеет минимального набора характеристик, необходимых для занятие вакантной должности. Каждый отель вправе устанавливать свои требования к документов претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (Интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап, и поэтому многие отелей уделяют ему большое внимание.

Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работой, учебой, занятием спортом и т.д.. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько могут сочетаться кандидат и коллектив гостиницы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностные обязанности.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит отеля. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. При заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют. Заключение трудового договора - договора (контракта) венчает процесс подбора персонала.

Трудовой договор (контракт) в соответствии с Законодательством Украины должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюдать формы и содержания, установленных законодательством.

Контракт - соглашение между работником и работодателем. В нем должны быть оговорены вопросы, связанные со специальностью работника, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда в соответствии с законом и соответствии с соглашением сторон.

Необоснованный отказ в работе категорически запрещена (после всех стадий проверки) работодатель должен письменно объяснить причину данного решения. Основным помощником работника в такой ситуации профсоюз.

Трудовой договор заключается:

1) на время выполнения определенной работы;

2) на определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3) на неопределенный срок.

Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и другие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством гостиницы.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы и документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера, документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач отеля и планирования работы в сфере предоставления услуг и управления.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, регулирующие документы (положения, инструкции, правила) государственных органов, приказы, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п..

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, стандарты, нормы, требования, регламентирующие планирование помещений и рабочих мест, оказания услуг, тарифные ставки, коэффициенты доплаты, типовые нормы времени, мероприятия по технике безопасности и прочее.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделение - документ, регламентирующий деятельность каждого структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения;

• порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

• основные обязанности рабочих и служащих;

• основные обязанности администрации,

• рабочее время и его использование;

• вознаграждение за успехи в работе;

• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

• коллективный договор:

• правила внутреннего трудового распорядка

• положения о подразделениях (отделы, службы, группы) и др.. Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, который разрабатывается при непосредственном участия подразделения службы по управлению персоналом. Коллективный договор - это сделка, совершаемая трудовым коллективом и администрацией

по урегулированию их взаимоотношений в процессе деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

• Положение о формировании кадрового резерва гостиницы;

• Положение об организации адаптации работников;

• Рекомендации по организации подбора и отбора персонала

• Положение об урегулировании отношений в коллективе;

• Положение об оплате и стимулировании труда;

• Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и т.д.. Основным документом в кадровой службе является должностное

инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности, содержащий требования к работнику, который занимает эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учетом особенностей определенного отеля и социально-экономических условий его деятельности.

Правовое обеспечение

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности отеля.

Основные задачи правового обеспечения:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдения, исполнения и применения норм действующего законодательства в сфере труда, трудовых отношений

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших и тех, фактически утратили силу, нормативных актов, изданных в отеле по трудовым и кадровых вопросов. Главным подразделением по проведению правовой работы является юридический отдел. Руководящими документами в проведении этой работы являются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера принадлежат КЗоТ, постановление правительства, акты государственных министерств и ведомств. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителей, положения о подразделениях, должностные инструкции другие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой сфере таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирования;

в) организация систематического учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в отель и выдаются им;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В системе нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (Тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, которые применяются непосредственно в отеле.

Современная концепция кадровых служб

В последнее время методы и формы работы кадровых служб в гостиницах претерпевают существенные преобразований, связанных, прежде всего широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции изменились управленческими, методы управления стали более гибкими, углубился анализ внутренних связей отеля.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления гостиницей - это совершенствования управления персоналом. Создание конкурентоспособного отеля всегда связано с его работниками. Правильные принципы организации предоставления услуг, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, что ранее рассредоточены по разным подразделениям. их интеграция свидетельствует о реальном рост влияния человеческих ресурсов в практике внутришньоготельного управления. Руководители многих отелей пересматривают свои взгляды на положение службы кадров гостиницы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов в отеле, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции происходящие в обществе вследствие экономических, социальных и политических процессов.

Руководитель кадровой службы должен быть руководителем, многосторонним специалистом, способен вести дело в интересах всего отеля. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.

В последние годы в внутришньоготельному управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалистов по набору (рекрутеров), интервьюеров (психологов, проводят собеседование с претендентами на получение работы), методистов и инструкторов, консультантов по вопросам карьеры.

Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.

Кадровая служба сегодня рассматривается как серьезная профессиональная служба, поскольку для реализации ее функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, в крупных отелях происходит специализация подразделений внутри этой службы.

Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием гостиницы, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На больших предприятиях наблюдается централизация кадровых служб.

Тренинги.

Функции учебно-тренингового центра.

На сегодня профессиональное обучение сотрудников стало одной из основных задач эффективного управления персоналом во многих крупных гостиницах и гостиничных цепях. Комплексный непрерывный подход к обучению персонала формируется на основе потребностей развития, а также необходимости выполнения сотрудниками своих текущих должностных обязанностей. Специфика работы сотрудников отеля определяет необходимость знания ими традиций, культуры и поведения потребителей, а также тенденций развития мирового гостиничного рынка. Персонал сегодня становится важнейшим ресурсом гостиницы, которым нужно грамотно управлять. Одним из современных подходов к подготовке служащих, является концепция непрерывного обучения посредством создания учебно-тренингового центра. Современный менеджмент доказывает, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию профессионализма. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Повышение профессионализма именно как такое приносит человеку огромное удовольствие, и она становится восприимчивой к новым идеям, что способствует ее творческому развитию.

Тренинги - это эффективное профессиональное обучение по предоставлению гостиничных услуг по оригинальными программами по актуальной тематике, дающие персоналу новые идеи, методы, подходы в решении стратегических и оперативных задач; повышении качества обслуживания; оказывают помощь в решении вопросов и проблем, возникающих в процессе работы по управлению персоналом, маркетингом, коммуникациями, продажами и финансами. Также тренинги являются одним из методов подготовки кадров имеет важное значение для систематического обучения и позволяет решать важные вопросы и проблемы в подготовке персонала гостиницы.

По мнению некоторых авторов тренинг - это многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека

или группы людей с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека.

Тренинг может быть реактивным и продуктивным. Реактивный тренинг инициируется в ответ на актуальную, насущную проблему в сфере предоставления услуг и производительности труда, поведенческая причина которого установлена и отделена от других возможных причин. Проактивная тренинг, как правило, осуществляется в рамках корпоративной стратегии и в тесной связи с планами гостиницы в сфере трудовых ресурсов. Такой тренинг значительной мере ориентирован на будущее и может быть вызван такими причинами, как разработка новых услуг, совершенствование управления, внедрения новых бизнес процессов, выход на новые рынки.

Учебные программы, которые проводятся на базе учебно-тренингового центра отеля индустрии гостеприимства, мобилизуют знания и опыт персонала, создают и развивают дух сотрудничества.

Специалисты учебно-тренингового центра должны внимательно наблюдать за изменениями, происходящие в мире в гостиничном деле, и систематически исследовать мировой опыт, перенимать и быстро усваивать новые технологические методы и процессы как предоставление гостиничных услуг, так и обучение персонала.

В зависимости от типа гостиниц формируются различные типы и виды учебно-тренинговых центров и программ, направленность которых учитывает различные уровни сервиса, например:

• высокий уровень услуг - отели, рассчитанные на прием гостей представляющих высшие политические, управленческие круги, знаменитостей, хорошо обеспеченных людей;

• средний уровень услуг - такие отели рассчитаны на наибольший сегмент путешествующих;

• ограниченный уровень услуг - предназначены для приема лиц с небольшим достатком.

Теоретически тренинги можно разделить на коммуникативные (или психологические) и специализированные. Коммуникативные тренинги предоставляют навыки общения в отеле. К ним относятся тренинги по технике общения с клиентом, техники ведения переговоров, презентаций, выступлений, продуктивного делового общения, делегирование полномочий, методов решения конфликтов и т.п.. Специализированные тренинги по обслуживанию гостей в отеле выходят конкретной маркетинговой стратегии развития предприятия и системы взаимодействия между подразделениями.

Структура организации тренинга должна позволять вносить гибкость и коррективы в управление операционной системой отеля в связи с изменением методов, задач, целей, масштабов деятельности, появлением новых видов услуг.

Процесс обучения работников гостиницы должен идти постоянно. Непрерывность процесса обучения достигается планированием обучения сотрудников на каждое полугодие и еженедельным проведением занятий с работниками каждого отдела. Каждый отдел гостиницы должен иметь свой план обучения, рассчитанный на полгода, и определен время проведения занятий. В конце полугодия необходимо проводить экзамены по специальных дисциплин. Результаты экзаменов и зачетов учитываются при итоговой аттестации работников конце каждого года.

Функции учебно-тренингового центра заключаются в реализации программы по повышения квалификации, переподготовки и стажировки специалистов и обслуживающего персонала обучении внутри отеля постоянных и новых работников методам управления качеством; создании здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы в гостиницы и т.д..

К видам тренинг-программ, по которым должно происходить обучение персонала гостиницы, относятся:

• тренинг-программы для руководителей гостиницы, менеджеров по персоналу и работников кадровых служб (направленные на стратегическое управление конкурентоспособностью отеля связанная со стратегическим планированием, анализом миссии, целями и приоритетами гостиницы)

• тренинг-программы, направленные на процессную концепцию управления гостиницей (Рассматриваются методы анализа и оптимизации бизнес-процессов гостиницы; основная внимание уделяется технологиям совершенствования, реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов рассматриваются практические примеры, а также применение данных технологий при калькуляции себестоимости, внедрении систем бюджетирования)

• тренинг-программы, в которых уделяется внимание проектам совершенствования и развития деятельности гостиницы, а также технологиям построения эффективной проектной команды и управление изменениями при внедрении результатов проектирования. Основной задачей данных тренингов: развитие творческого потенциала служащих отеля, развитие профессиональной рефлексии, овладение эффективными способами и методами работы;

• тренинг-программы из системы управления персоналом (новейшие методы проведения управленческих процедур при создании систем аттестации и мониторинга и тестирования при подборе работника в коллектив, методики проведения кадрового аудита проактивными психологическими методиками в диагностике персонала и механизмы коллективной и организационной мотивации)

• тренинг-программы, в которых рассматриваются принципы антикризисного управления (Проведение диагностики состояния и оценки перспектив гостиницы, разработки стратегии выхода из кризиса и путей санации отеля)

• тренинг-программы, в которых рассматриваются современные психотехнологии в кадровой работе (системы диагностики персонала, связанные с применением методов оценки человеческого капитала, системы точной психологической диагностики для построения мотивационных карт и моделирование)

• тренинг-программы, которые рассматривают ряд методик, которые дают возможность идентифицировать все элементы механизма, управляющего поведением человека, а именно: мотивы, ценностные ориентации и воля личности, психологическая разгрузка с целью предотвращения психическом перенапряжение, психологическая коррекция срывов, адаптация и возобновления работоспособности работников;

• тренинг-программы для руководителей и специалистов отделов маркетинга, рекламы, PR (Управление маркетингом гостиницы, количественное описание рынка через поведение потребителей, концепция 4Р, сегментация рынка для определения потребительских предпочтений при выборе способа позиционирования, медиа-планирование, создание уникального предложения средствами рекламы и PR, эффективное управление коммуникациями составление бюджета коммуникаций);

• тренинг-программы, которые рассматривают управление отношениями с клиентом, способы привлечения новых и удержания старых клиентов, методы поддержания контактов с клиентами и высокой лояльности к клиентам и т.д.;

• тренинг-программы по организации и проведению нестандартных выставок презентаций;

• тренинг-программы, которые рассматривают создание креативного продукта в рекламе;

• тренинг-программы для менеджеров по продажам (поиск клиентов и создания клиентской базы, психология общения с клиентами, предварительные переговоры по телефоном и управления личной организованностью с влиянием продавца на принятие клиентом решений о покупке с установлением долгосрочных отношений с клиентами, ведение переговоров: подготовка к встрече, открытие переговоров, первое впечатление, оказание услуг, аргументация, рассмотрение возражений, переговоры о цену, завершение переговоров)

• тренинг-программы, которые рассматривают управленческий учет, управленческие финансовые отчеты, классификация затрат, анализ безубыточности, сбытовую политику гостиницы, формирование бюджета отеля.

Следует отметить, что комплексная система обучения, которая сочетает в себе совокупность организационных, режимных, технических, информационных и других мероприятий, направленных на достижение высокого уровня предоставления гостиничных услуг, разрабатывается и внедряется с учетом конкретных условий каждого отеля.