4.2. Организационная структура туристического предприятия
Эффективность деятельности туристического предприятия во че м зависит от его организационной структуры, принципов ее бытовые дови и постоянного совершенствования.
Организационная структура занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.
Организационная структура туристического предприятия - это впо рядкована совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.
Элементы структуры - отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави ло, одноривневимп, Вертикальные связи - это связи подчинения ния, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Таким образом, в общем характеризуя организационную структуру ру, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:
• организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;
• структура организации определяет права и обязанности (полномочия ния и ответственность) на управленческих уровнях;
• от организационной структуры зависит эффективность деятельности фирмы, ее выживания и процветания
• структура еще сложилась в конкретной фирме, определяет ор тана поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.
Основные требования, предъявляемые к формированию современной организационной структуры туристического предприятия, такие:
• соответствие организационной структуры целям и задачам в предприятия;
• охват всех функций менеджмента на предприятии;
• четкое распределение функций и объем работ по уровням управления;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации каждой функции;
• наличие на каждом уровне системы организации ро бит, инструкций, нормативов и норм выполнения работ;
• определение прав и обязанностей каждого уровня управления;
• разграничение полномочий и круга ответственности.
Таким образом, для формирования правильной организационной структуры необходимо осуществить разделение предприятия по горизонтали на блоки, которые бы важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:
• установить соотношение полномочий различных должностей (что бу ло предусмотрено должностными инструкциями), при этом руководитель рег тирующему деятельность каждого отдела;
• определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотренные инструкцией на каждое должностное лицо.
Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетен ции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определен должностной инструкцией. Каждое
предприятие стремится к стабильности, но все больше осознание того, что изменения является необходимым атрибутом каждой организации в современных них рыночных условиях. Методика проведение работы и правила так же должны быть стабильными, но их изменение целиком допустимая, посколь ку предприятию приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, постоянно выливают на его деятельность. Подбор кадров в аппарата управления осуществляется по следующим крите риями, как профессионализм, опыт работы, приобретение деловых качеств.
Организационная структура становится более прочной и жизнеспособной только в том случае, когда в организации устанавливается четкая иерархич подчиненность, т.е. когда управленческие действия главного ру ника осуществляются по вертикали. Именно по таких условий в организации формируется тот цепь командования, который обеспечивает подчиненные ковки любого субъекта деятельности одном лице - высшем ру ников (генеральному директору).
Возглавляет туристическое предприятие генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется Председателю Собрания участников.
Директор имеет множество различных обязанностей и отвечает за их ис полнение, т.е. его работа предусматривает выполнение ряда задач. Иногда возникает необходимость сконцентрировать все усилия на решении од ного задания. Тогда целесообразно назначить определенное лицо, которая отвечает дала бы за выполнение данной задачи, а следовательно, самостоятельно принимала решения, определяла исполнителей и пути решения поставленных задач. Например, возникает необходимость найти поставщика любого эксклюзивной услуги по низким ценам. Это зада ния генеральный директор может поручить главному менеджеру по туризму и ожидать его выполнения (как правило, устанавливают ся конкретные сроки). Каждый работник имеет определенные функционирования нальные обязанности, которые должен выполнять в определенные сроки и отчета ваты перед руководством.
Генеральный директор одновременно является лидером, который объединяет орга низации в сплоченную команду. Важные решения принимает директор, но ряд конкретных текущих решений принимают и подчиненные.
Генеральный директор представляет интересы предприятия в от синими с другими организациями как в Украине, так и за рубежом, ук строя соглашения и другие акты, необходимые для обеспечения функционирование ние предприятия. Имеет право раз в год проводить аудиторскую пере верку финансово-хозяйственной деятельности, решает вопросы служебных командировок, в т.ч. за границу.
При необходимости директор созывает весь персонал на производственные совещания, где решаются оперативные вопросы, определяются задачи на неделю, дается оценка сделанном и, v случае необходимости, вино сить выговора, если задачи не выполнены или небрежности нанесен ущерб организации.
На основе прав, обязанностей и ответственности должностных лиц, раз делали в этой организации, генеральный директор делегирует полномочия ния финансовому директору. Полномочия передаются директору вместе с ответственностью за исполнение возложенных на него задач. Делегирует полномочия главному бухгалтеру, го мог быть главным менеджерам отделов, а они, в свою очередь, передают их своей им подчиненным.
Функции финансового директора:
• обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчета;
• осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• принимает меры по предупреждению недостач, контролирует соблю ние финансовой и кассовой дисциплины, законности списания со бух галтерского балансов недостач;
• принимает участие в проведении экономического анализа финансово-гос подарской деятельности;
• согласовывает стоимость туров и рассчитывает вместе с турогиераторамы их доходность.
Функции главного менеджера по туризму:
• координирует работу туроператоров по направлениям;
• представляет интересы предприятия по вопросам туристической деятельности перед партнерами;
• проводит переговоры (переговоры), а также заключает соглашения с зарубежными и отечественными партнерами;
• согласовывает окончательный вариант туров по Украине и за рубежом и пе реда их для реализации на рецепцию;
• контролирует обеспечение высокого уровня исполнения туров;
• осуществляет работу с представительствами (консульствами) зару бижних государств;
• проверяет, должным выполнена работа туроператоров с руко никами туристических групп, обеспеченность документами, необходи мы для успешного проведения туров;
• занимается развитием новых направлений туристической деятельности, разрабатывает новые туры.
К функциям менеджера по маркетингу входит:
• работа с рекламными агентами различных средств размещения рек ламы, по выяснения цен и условий предоставления рекламы;
• разработка макетов рекламы и слежения за регулярностью выхо ду и правильностью подачи информации в соответствующих рекламных носителях;
• проведение регулярных маркетинговых исследований.
Окончательное же решение относительно характера рекламы и выбора реклам ного средства регулярности подачи принимает генеральный директор. Это связано с тем, что размещение рекламы является дорогим удовольствием для малого предприятия. Регулярно реклама подается только в где какие газеты: это так называемая реклама престижа, напоминания клиентам, что в любой сезон фирма имеет что предложить.
В обязанности менеджера-туроператора по Украине входит:
• работа с отечественными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;
• подготовка программ приема иностранных туристов в Украине а также пребывание отечественных туристов в Украине, вычисления стоимости и доходности;
• обеспечение высокого уровня исполнения туров;
• работа с руководителями туристических групп и обеспечения необ ходимых документами;
• инструктаж гидов-переводчиков;
• формирование внутренней информационной базе (туристическая др. инфраструктуру)
• внедрение практики создания качественно новых туристических продуктов (экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).
Менеджер туроператор по странам Европы занимается:
• работой с иностранными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;
• подготовкой программ пребывания отечественных туристов в стране инах Европы;
• формированием стоимости туров и расчет их доходности, обес печение высокого уровня выполнения туров;
• контактами с представительствами (консульствами) зарубежных государств в Украине;
• контактами с консульствами Украины в иностранных государствах, в частности обеспечение визовой поддержки иностранным партнерам;
• работой с руководителями тургрупп и обеспечения необходимыми документами;
• инструктажем гидов-переводчиков;
• формированием внутренней информационной базы (туристическая инфраструктура) по стран Европы;
• внедрением практики создания качественно новых туристических продуктов (Экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).
Агент по продаже авиабилетов. В его обязанности входит:
• работа с клиентами, ознакомление их с маршрутами рейсов авиа компаний;
• система бронирования авиабилетов по выбранной программе;
• продажа и оформление авиабилетов;
• ведение документации по продаже авиабилетов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней уп ления организации. Этот процесс называется цепью команд.
Руководителю любой организации, независимо от ее размера или места на региональном уровне, следует учесть влияние внешнего се среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, спо живачив, конкурентов.
Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он дол жен уметь выявить те существенные факторы в окружении, которые повлияют на е го организацию. Поэтому организации вынуждены «подстраиваться» к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность деятельности. Органы зация постоянно находится под прямым или косвенным влиянием внешнего них факторов. К факторам прямого воздействия следует отнести поставщика ников, трудовые ресурсы, законы и внедрения государственного регулирования ния, потребителей и конкурентов. Факторами косвенного воздействия являются: состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.
Очень важным моментом в деятельности туристической фирмы является заключение соглашений с партнерами в Украине и за рубежом (с другими турфирмами, гостиницами, базами отдыха, санаториями, транспорт ними компаниями). Именно партнерство обеспечивает предприятию нормальное функционирование, ведь каждый из партнеров имеет свой биз нес и их услуги могут стать определяющими для жизни пред приятия.
Договор между туристическими фирмами обязывает стороны органе зовуваты путешествия отечественным и иностранным туристам, обеспечивает ваты квалифицированное выполнение действующих правил оказания услуг на маршрутах приема и при организации поездок за границу, на давать достоверную информацию о турах и их стоимость, обеспечивать экскурсионное обслуживание, автотранспортные услуги, формировать группы туристов для участия в турах соответственно маршрутов и про грамм, предоставлять туристам помощь в оформлении паспортных, визой вых, таможенных, страховых и других необходимых формальностях, заклю даты с каждым туристом договор индивидуально.
Влиятельными факторами являются также потребители и конкуренты. Существует ния организации зависит от способности находить потребителя и удовлетворять его запросы и потребности. Потребители, отмечая, какие услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, что касается результатов его деятельности, осуществляют значительное влияние на деятельность организации. Организация должна при йняти решение о том, как, когда и где предоставлять услуги.
С каждым клиентом заключается договор, в котором предприятие со бовьязуеться предоставить ему полную информацию о туре, а также о правах и обязанностях туриста, правила его поведения в стране пребывают ния, условия страхования, таможенные формальности и т. др.. Турист, в свою очередь, обязуется придерживаться условий и правил, пре дусмотренных договором, своевременно оплатить стоимость услуг, предоставить все необходимые документы для оформления визы, соблюдать требования законов страны пребывания.
Кроме того, руководство каждой организации понимает: если не зак вольняты потребности потребителей на таком же уровне, как это делают кон конкуренты, то организация долго продержится. Во многих случа ях не потребители, а конкуренты определяют, какие услуги можно о дате и по какой цене. От реагирования на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отно сын руководителей с подчиненными.
Для этого проводятся маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.
Анализ внешней среды в целом позволяет определить, имеет ли фирма внутренние силы, чтобы использовать все свои возможности. Ме тод, который используют для диагностики внутренних проблем, на Зива управленческим исследованию, базируется на комплексе м исследовании различных функциональных зон организации и, зависимости от поставленных задач, может быть методически простым или сложным.
Правильно сформированная организационная структура позволяет обес печить комплексный развитие туристического предприятия отвечает отно к стратегическим целям и перспектив развития (финансовой перспективы, перспективы потребителя, перспективы торгово-технологических процессов, перспективы знаний и обучения).
Организационная структура туристического предприятия позволяет поддерживать высокую интенсивность информационного обмена со зов ровании внешним средой и внутри предприятия, дает возможность тесного контакта на уровне «руководитель - подчиненный», способствует постоянно м профессиональному росту работников, дсволяе быстро адаптировать ваться к изменениям во внешних условиях функционирования.
Рис. 4.2. Ключевые факторы успеха туристического предприятия
Построение организационной структуры управления предприятием зависит, прежде все, от масштабов самого предприятия. Поед ния различных типов структур дает возможность спроектировать такую, которая соответствовала бы поставленной руководством задачей.
Важнейшим компонентом в организационной структуре под предприятия является работник, которого менеджмент ставит в центр своего внимания. Раскрытие его творческих и профессиональных возможностей - неод минная условие развития любой организации.
