Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посібник / Г.Б. Мунін, 3.1. Тимошенко, Ю.І. Палеха, М.Д. Стамболов; За заг. ред. академіка О.В. Шербенка. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с. - Бібліогр.:176 с.

За своїм відношенням до роботи менеджери Поділяються на пасивних і активних.

Пасивні керівники використовують, як правило, принципи діяльності, вироблені іншими, замикаються переважно на своїх підлеглих, намагаючись контролювати всі їхні дії. У повсякденній роботі такі менеджери обмежуються вирішенням незначних проблем.

Керівник активного типу, навпаки, не сидить на місці, прагне до випробувань, повністю віддає себе роботі. Він ' володіє чіткими життєвими установками, вимогливий до себе і підлеглих, прагне до досконалості. Такий керівник безперервно виробляє і переглядає у відповідності з обставинами принципи діяльності для себе та інших. Він прагне конструктивно використовувати будь-які, навіть конфліктні, ситуації, не боячись ризику і відповідальності. Активний менеджер шукає і встановлює термінові контакти з оточуючими, заохочує їх самостійність, дає можливість проявити себе. У активного менеджера є всі необхідні задатки для того, щоб стати лідером колективу, суміщати в собі офіційне визнання керівництва і неофіційне підлеглих.

Існує ще два психологічних типи лідерів: «гравці» і «відкриті для інших». Перші зовні виглядають ефектними, надійними, гнучкими. Вони уміють «пускати пил в очі», а тому швидко змінюють позиції, слідуючи виключно своїм інтересам. Вони не завжди вміють працювати з повною віддачею і погано справляються з виникаючими проблемами.

«Відкриті» лідери не такі помітні, але вони послідовні; беруться за будь-які найважчі справи, прагнуть сумлінно і у все вникнути, чим завойовують міцну довіру і пошану на довгий час. Вони теж гнучкі та діють з урахуванням обставин, але живуть не сьогоднішнім днем, а спрямовані в майбутнє. Саме вони є справжніми лідерами, які мають незаперечний авторитет у своїх підлеглих.

З погляду контактності можна виділити кілька типів керівників.

1) ті, що більшу частину часу (приблизно 2/3) витрачають на своїх підлеглих і лише 1/3 на зовнішні зв’язки;

2) ті, що приділяють тому й іншому приблизно порівну часу;

3) ті, що здійснюють тільки вертикальні контакти з начальством і підлеглими, але не бажають знатися з колегами свого рівня;

4) ті, що стороняться взагалі будь-яких контактів.

Перший і другий типи керівників відповідають вимогам

оперативного управління, четвертий — стратегічного, третій тип керівника не відповідає взагалі вимогам, що висуваються до сучасних керівників.

Оточуючі, як вважають психологи, сприймають лідера по чотирьох основних моделях:

1) «один з нас»;

2) «кращий з нас — зразок для наслідування»;

3) «втілення чеснот»;

4) «виправдання всіх очікувань».

Відповідно до одного з варіантів вони будують своє відношення до нього, дозволяючи лідеру поширювати свій вплив на колектив і на кожного співробітника.

Кухарі, офіціанти, метрдотелі та інший обслуговуючий персонал малого готелю повинні прийматися на конкурсній основі за результатами кваліфікаційних випробувань і тестувань. Вони повинні знати хоча б одну з європейських мов. До складу бригади слід включати обслуговуючий персонал, що володіє різними мовами.

Регулярно, але не рідше одного разу на п’ять років, повинна проводитися переатестація виробничого, обслуговуючого, адміністративно-управлінського і технічного персоналу для підтвердження або підвищення кваліфікаційного розряду.

Не рідше ніж раз на три роки повинна проводитися професійна перепідготовка персоналу на курсах підвищення кваліфікації за спеціальною програмою. Одягатись співробітники готелю повинні у формений, спеціальний або санітарний одяг і взуття встановленого даного готелю зразка, що знаходиться у хорошому стані і без видимих пошкоджень. На форменому одязі необхідно носити особистий значок з емблемою готелю, назвою посади, прізвищем та ім’ям.

Формений одяг метр-готеля повинен відрізнятися офіційною обробкою або включенням у комплект фрака чи смокінга.

Співробітники, які обслуговують гостей, повинні бути ввічливими, уважними і толерантними у відносинах з відвідувачами. У разі виникнення конфліктної ситуації працівник повинен запросити чергового адміністратора, метрдотеля або директора готелю. Працівники кухні, технічних служб і допоміжний персонал (прибиральники) не повинні з’являтися в приміщеннях для відвідувачів у санітарному та спеціальному одязі, якщо це не пов’язано з виконанням ними прямих обов’язків чи проведення термінових ремонтних робіт.

Адаптація персоналу — це процес пристосування колективу до змінних умов зовнішнього і внутрішнього середовища малих готелів. Адаптація працівника — це пристосування індивідуума до робочого місця і трудового колективу.

Пристосування індивідуума і колективу до умов середовища, що змінюється, або до своїх внутрішніх змін приводить до підвищення ефективності їх функціонування. Соціально-психологічна адаптація — взаємодія особи і соціального середовища що призводить до оптимального співвідношення цілей і цінностей особи і групи. Адаптація передбачає акгивну позицію особи, усвідомлення свого соціального статусу і пов’язаної з ним ролевої поведінки як форми реалізації індивідуальних можливостей особи в процесі вирішення загальногрупових завдань.

Адаптація молодих працівників являє собою соціально- психологічний процес включення молодого фахівця або працівника в трудовий колектив. Основними моментами є придбання і закріплення інтересу до роботи, накопичення трУдового досвіду, налагодження ділових і особистих контактів з колективом, включення в громадську діяльність, підвищення зацікавленості не тільки в особистих досягненнях, але й в досягненнях колективу. Скороченню процесу адаптації сприяє прикріплення до молодого працівника наставника або керівника випробувального терміну.

Розрізняють наступні етапи і форми адаптації персоналу:

— випробувальний термін тривалістю від 3 до 6 місяців, протягом яких здійснюється оволодіння необхідними навичками та уміннями і «доведення» працівника до необхідних вимог моделі робочого місця;

— адаптація молодих працівників на посадах фахівців тривалістю до трьох років, протягом яких вони набувають

і необхідний робочий досвід і стають повноправними чле- I нами колективу;

і— програма введення в посаду керівного працівника тривалістю до одного року, протягом якого він вивчає внутрішні нормативні документи підлеглих співробітників і стратегію розвитку готелю до отримання необхідної майстерності управління;

— наставництво і консультування як форма управління

процесом адаптації молодих працівників і фахівців з боку | досвідчених керівників з яскраво вираженими педагогічними навичками;

— розвиток персоналу як форми всебічного розвитку особи співробітника малих готелів упродовж всього періоду роботи в готелі до виходу на пенсію.

Показником успішно проведеного процесу адаптації персоналу, відбору кандидатів і введення їх в посаду є якісне виконання роботи.

Можна виявити слабкі місця найму шляхом аналізу того, наскільки ефективним виявився відбір кандидатів згідно з рядом простих критеріїв.

Критеріями адаптації для управлінського персоналу можуть бути:

— виконання посадової інструкції;

— якість виконаної роботи;

— кількість виконаної роботи;

— дотримання стандартів часу (норм часу і обслуговування);

— враження відвідувачів від роботи малого готелю та його працівників;

— здатність влитися в колектив;

— зацікавленість у роботі;

— інтерес до підвищення кваліфікації і службового росту;

— дотримання філософії готелю;

— задовільна оцінка якості трудового життя.

Критеріями адаптації для працівників готелю можуть бути:

— виконання норм з надання послуг;

— виконання змінно-добових завдань;

— оволодіння робочим місцем;

— дотримання якості у власній роботі;

— дотримання трудової дисципліни;

— здатність влитися в колектив бригади (навпаки, «відторгнення» бригадою);

— дотримання ділової філософії малих готелів.