Організація обслуговування у малих готелях: Навч. посібник / Г.Б. Мунін, 3.1. Тимошенко, Ю.І. Палеха, М.Д. Стамболов; За заг. ред. академіка О.В. Шербенка. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2007. - 181 с. - Бібліогр.:176 с.

Найважливішою функцією управління малим готелем є правильний підбір колективу працівників, що відповідав би вимогам клієнтів. Задоволення клієнтів у сфері готельного обслуговування досягається ввічливістю персоналу, його чуйністю.

Персонал має бути професійно підготовлений, структурований та укомплектований так, щоб ефективно діяв за будь-яких умов.

В управлінні персоналом готелю необхідно брати в розрахунок і невідчутні вигоди, такі як психологічна сумісність працівників, стан моральної атмосфери, задоволеність працею і керівником. Поведінка і досягнення персоналу — це досягнення всього малого готелю в індустрії гостинності. Формування персоналу — це, перш за все, побудова «дерева цілей», причому єдності цілей працівників і цілей адміністрації, вирішення їх найменших суперечок, виявлення ролі та місця кожного працівника в забезпеченні головної мети.

Управління персоналом малого готелю здійснюється в процесі виконання ним певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямів роботи; визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію і контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом.

Ефективність діяльності малого готелю, якнайповніша реалізація поставлених цілей багато в чому буде залежати від прийнятої системи управління персоналом малих готелів, вивчення механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Коли усвідомлено загальну стратегію, стає можливим встановити індивідуальні функції управління персонал ом, які поєднуватимуться з цією стратегією найкращим чином.

У практичному плані можна виділити наступні основні заходи щодо управління персоналом:

— прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів;

— аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи становлення туристичного бізнесу;

— мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників тощо.

Функції управління персоналом дуже тісно пов’язані між собою і утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються у складі кожної функції, викликають необхідність коригування всіх інших пов’язаних з ними функціональних завдань і обов’язків. Так, наприклад, широке розповсюдження в світовій практиці контрактної форми найму персоналу призвело до помітної зміни функціональних обов’язків окремих працівників.

Зі зміною умов найму, природно, підвищується значення функціональних обов’язків, розширюється коло обов’язків у межах функцій найму, добору кадрів та їх матеріальної винагороди.

У теорії управління персоналом зазвичай виділяють вісім основних функцій: планування потреби в персоналі, відбір і найм, розвиток і орієнтація, просування по службі, оцінка і винагорода.

Мета набору кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого керівник малого готелю відбирає найбільш відповідних для нього працівників. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, служба в армії, звільнення за власним бажанням, у зв’язку із закінченням терміну договору найму, реструктуризація, розширення сфери діяльності тощо.

Відбір кадрів — це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівників з метою встановлення їх придатності до виконання обов’язків на певному робочому місці або посаді та вибору з сукупності претендентів найбільш відповідних з урахуванням кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей, характеру діяльності, інтересів малого готелю і їх самих.

Основне завдання відбору — знайти такого співробітника, який зможе виконувати поставлені перед ним завдання, робити свій належний внесок у досягнення стратегічної мети готелю.

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і відбору кадрів, є:

— постановка чітких цілей;

— розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;

— наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями і організаційною структурою.

Кадрове планування — це фундамент політики відносно персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і відбору кадрів.

При відборі кадрів прийнято керуватися такими принципами:

— орієнтація на сильні сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких в природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади;

— відмова від прийому нових працівників незалежно від їхньої кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає;

— забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам та змісту роботи (освіта, стаж, досвід, а у ряді випадків стать, вік, здоров’я, психологічний стан);

— орієнтація на кваліфіковані кадри (хороший фахівець, тільки б йому не платили, завжди обходиться дешевше, ніж поганий), але не більш високої кваліфікації, ніж цього вимагає робоче місце.

Критеріїв відбору не повинно бути дуже багато, інакше виявиться складним. Основними вважаються: освіта, практичний досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особи кандидата.

Кандидати можуть розглядатися на предмет їх відповідати не тільки вимогам робочого місця, але й малому в цілому, його традиціям, культурі. Тому беруться до Шпаги як їх професійно-кваліфікаційні, так і особисті якості наприклад, здатність підтримувати хороші відносини з оточуючими, працювати в команді тощо. В цілому за ступенем придатності кандидатів можна розрішити на три групи: непридатні, умовно придатні та відносно-придатні для подальшої діяльності (відносно — тому, що необхідні якості відразу не можна точно визначити).

Оцінки ступеня розвиненості ключових якостей претендентів можуть бути абсолютно негативними, покращувальними і позитивними. За негативної оцінки хоч би по одній з якостей кандидата на роботу краще не брати.

Якості, якими повинна володіти особа, що претендує на посаду, визначаються так званою професіограмою або картою компетентності. Це «портрет» ідеального співробітника (за необхідності деталізований), що визначає вимоги до сукупності його особистих якостей, здатності виконувати ті або інші функції і соціальні ролі.

Професіограма може бути теоретичною, заснованою на нормативних документах (інструкціях, правилах, положеннях тощо), і емпіричною, складеною шляхом вивчення реальної групи осіб. Готується вона спільно лінійним керівником і фахівцем з персоналу готелю на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички)- Її слабким місцем як інструменту відбору кандидатів є зосередженість на формальних анкетних даних.

Основою правильного підбору кадрів є наявність об’єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обґрунтовано провести їх поєднання. Підбір і оцінка працівників складають важливий розділ системи роботи з персоналом і повинні проводитися обґрунтовано одним із способів. v Перший спосіб. Виходячи з конкретних особливостей малого готелю, підбираються працівники, які можуть вирішувати поставлені перед ними завдання. Частіше за все підбір ведеться на основі якісних методів, оскільки проводиться керівником або фахівцем з персоналу, як правило, на підставі особистих оцінок обсягів робіт з конкретної професії, в умовах відсутності повної інформації про ділові якості та професійну компетентність претендента. Недолік даного способу полягає в обмеженні всебічного розвитку здібностей працівника, який повинен пристосовуватися піц Конкретне робоче місце (посаду).

Другий спосіб. Підбір персоналу здійснюється виходячи з рівня знань і професійної підготовки, робочого досвіду і якостей працівника. Склад функціональних обов’язків і трудомісткість роботи визначаються на основі штатного розпису або досвіду керівника під конкретного працівника. Недоліком цього способу є можливість заняття вакантних робочих місць у міру заповнення штатів малих готелів менш спроможними працівниками внаслідок того, що вони поступили на роботу раніше. Коли з’являється висококваліфікований працівник, то вакантне місце може бути зайняте іншою людиною, що має нижчу кваліфікацію, досвід роботи чи творчі здібності.

Третій спосіб. Шляхом поєднання першого і другого способів, коли для висококваліфікованих працівників і службовців підбираються робочі місця з деякою зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад підбір кадрів ведеться виходячи з нормативних вимог робочих місць. Цей спосіб є більш гнучким, оскільки дозволяє враховувати конкретні особливості роботи готелю, кваліфікацію персоналу і створювати умови для всебічного його розвитку.

У всіх перелічених випадках основою правильного підбору є наявність об’єктивної інформації про працівника і робоче місце з тим, щоб обґрунтовано провести аналіз їх відповідності. Всебічна комплексна оцінка персоналу може бути проведена на основі дослідження різних аспектів особи, об’єктивних кадрових даних, її ділових і етичних якостей, життєвого досвіду, професійних знань і умінь, здоров’я і працездатності, службової кар’єри й інших аспектів. Очевидно, що набір конкретних елементів для побудови моделей робочих місць працівників має бути однаковим для кожної з цих категорій, інакше комплексні оцінки будуть незіставними. Зокрема, для керівників і фахівців склад елементів повинен бути ідентичним.

Підбір персоналу є процесом відбору відповідних кандидатур на вакантні робочі місця виходячи з наявного резерву кадрів на біржі праці та малого готелю.

Процес відбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов’язкам за конкретною посадою включає:

— розрахунок потреби в кадрах;

— формування вимог до робочих місць (створення моделі робочих місць);

— оголошення про конкурс у засобах масової інформації (виключається, якщо відбір проводиться з внутрішніх джерел);

— визначення правил відбору;

— первинне знайомство з претендентами;

— медичне обстеження здоров’я і працездатності кандидатів або перевірка медичних довідок;

— первинний відбір (може виключатися);

— оцінка кандидатів на психологічну стійкість; аналіз захоплень і шкідливих звичок;

4 — збір і обробку інформації про кандидатів за певною системою;

— оцінку якостей і складання достовірних «портретів»;

— зіставлення фактичних якостей претендентів і вимог до посади;

— порівняння кандидатів на одні посади і вибір найбільш відповідних;

— співбесіда з керівником підрозділу;

— призначення або затвердження кандидатів на посади, укладення з ними трудового договору;

— оформлення і передання фахівцю з персоналу кадрових документів кандидата;

— випробування (може виключатися, якщо кандидат , цілком відповідає вимогам); v — перевірку ефективності його адаптації і роботи в початковий період.

Як варіант, для більш об’єктивного відбору кадрів можна створювати кадрову комісію з відбору кандидатури на вакантну посаду, тоді обидві співбесіди суміщаються і остаточне рішення приймає кадрова комісія.

Визначення правил відбору дає змогу уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.

Первинний відбір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета — відсіяти тих, хто не володіє, мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Кожна організація має право встановлювати свої вимоги до документів претендентів. Найбільш поширеними методами первинного відбору є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних є найпростішим, дешевим і достатньо ефективним методом первинного відбору. Недолік методу - в його орієнтації на минулі заслуги кандидата, що не дозволяє визначити сучасний і майбутній потенціал - працівника. Найчастіше для документування анкетних даних використовуються:

1) особистий листок з обліку кадрів та автобіографія до нього;

2) довідка-резюме з переліком професійних і моральних характеристик кандидата. Якщо особистий листок з обліку кадрів орієнтований на виявлення суспільно значущих фактів з життя кандидата, то довідка-резюме — на виявлення професійних якостей, а також на з’ясування попереднього досвіду роботи.

Тестування використовується як для визначення рівня професійних знань, так і для виявлення моральних якостей претендентів. Перевага цього методу первинного відбору в тому, що оцінюється справжня, сьогоднішня компетенція кандидата з урахуванням особливостей діяльності малого готелю і майбутньої посади. Недолік — високі витрати, необхідність сторонньої допомоги в складанні та обробці тестів, умовність і обмеженість тестів, що не дають повного уявлення про кандидата. Останнім часом тестування завойовує все більшу популярність. Наприклад, готель «Камелот» робить акцент на підборі персоналу найвищої якості: всі кандидати на відповідальні посади проходять через три тести: тест типу особи, тест аналітичних здібностей, тест логічного мислення.

На попередньому етапі відбору на основі професіограми відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться надалі ретельніша робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що зорієнтована не на окремі риси, а на властивості особи в цілому. Перевірка претендента проводиться за допомогою ґрунтовного аналізу документів, загальних і цільових співбесід, тестування і ряду інших методів.

Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме) на предмет їх відповідності вимогам до майбутніх співробітників. Його методи залежать від бюджету, стратегії організації, культури готелю, відносної важливості вакантної посади. Разом з тим за допомогою оцінки документів можна одержати обмежену кількість інформації — в цьому головний недолік методу.

Для полегшення аналізу всім претендентам доцільно запропонувати стандартний бланк заяви, що включає відомості про ім’я та прізвище, вік, освіту, досвід роботи та

інші спеціальні графи. Заява може бути суміщена з анкетою (особистим листком обліку кадрів), що містить питання про попередню роботу, заробітну плату, причини звільнення, інтереси, досвід, наукову діяльність, участі, у громадських організаціях, нагороди, почесні звання, публікації. Після первинного відбору складається список кандидатів, що найбільш відповідають вимогам готелю. Всім іншим повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на цю посаду.

На наступному етапі проводиться індивідуальна співбесіда (інтерв’ю) з відібраними кандидатами. Це дуже відповідальний етап. Тут важливо зрозуміти, що співбесіда — двосторонній процес. Керівнику необхідно надати кандидату максимально об’єктивну і повну інформацію про малий готель. Це дозволить уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з потенційними можливостями готелю. Крім того, кожен колектив має власну організаційну культуру, цінності, героїв, певні ритуали, стиль поведінки співробітників. Ці світоглядні характеристики: й позиції можуть не збігатися з поглядами кандидата.

Найбільш поширеним видом співбесіди є співбесіда «один на один». Проте сьогодні використовуються, й інші види, коли, наприклад, керівник готелю зустрічається з кількома кандидатами, щоб поспостерігати за їх поведінкою в якійсь стресовій ситуації, або ж кілька керівників малого готелю спілкуються з одним кандидатом, що додає об’єктивності оцінці та якості інтерв’ю з ним.

Завершення співбесіди відбувається тільки після отримання інтерв’юером всієї необхідної інформації. Для цього досить подати стандартні невербальні сигнали закінчення бесіди, наприклад запропонувати поставити останнє запитання.

Оцінка кандидата має бути проведена відразу після співбесіди, інакше гострота сприйняття, атмосфера співбесіди будуть втрачені. Результати співбесіди можуть документуватись за допомогою спеціальних форм оцінки кандидатів.

Наступним етапом відбору стає отримання довідок про кандидата. Широко поширені письмові рекомендації людей, що знають кандидата по спільній роботі, місцю проживання, навчанню, заняттях спортом і т.д. Як правило, такі рекомендації містять виключно позитивні відгуки. Тому очевидна неабияка суб’єктивність таких оцінок. Наведення достовірних довідок в організаціях, зазначених в резюме претендентом, збереже готель від нечесних кандидатів, що «завищили» свою колишню посаду, або вказали неіснуючу організацію.

Співбесіди з безпосереднім керівником проводяться з метою уточнення професійних якостей кандидата і оцінки того, наскільки сумісний кандидат і колектив готелю чи його відділу. Крім того, лінійний керівник надає кандидату докладну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду і посадові обов’язки. Після цієї співбесіди приймаються рішення про те, який кандидат найбільшою мірою підходить для роботи в готелі, хоча для самого кандидата відбір на цьому не закінчується. Останнім іспитом і для кандидата, і для керівника є випробувальний термін. Він показує не тільки професійну придатність кандидата, але і обґрунтованість висновків, зроблених безпосереднім керівником, обґрунтованість витрачених на відбір сил і коштів.

Орієнтовний перелік документів для прийому і оформлення на роботу в малий готель:

— листок з обліку кадрів (резюме);

— особиста заява про прийом на роботу;

— трудова книжка;

— рекомендаційний лист (характеристика);

— копія документа про освіту;

— фотографії співробітника 3x4 см.

Після оформлення цих кадрових документів необхідно довести комплексну оцінку потенціалу і якостей кандидата. Обсяг і ступінь деталізації оцінки будуть залежати від категорії працівника і важливості його робочого місця. Чим рівень управління, тим більшою повинна бути деталізація і достовірність оцінки. На це звичайно йде 2 — 3 Трюкні Після аналізу оцінки і позитивного рішення питаная про прийом на роботу керівником малого готелю особа, відповідальна за роботу з персоналом, оформляє решту документів: наказ про прийом на роботу; контракт, посадову Інструкцію; договір про повну матеріальну відповідальність матеріально відповідальних осіб); акт приймання-передачі робочого місця (матеріальних цінностей).