З.И. Тимошенко, Г.Б. Мунин, В.П. Дышлевой Маркетинг гостинично-ресторанного бизнеса

1.9. Управление качеством гостиничного продукта

Повышение уровня открытости рынка гостиничных продуктов и обострение конкуренции среди отелей ставят перед ними задачу постоянно повышать качества гостиничных продуктов и их привлекательности для клиентов. Фактор меняющегося потребления и потребителя, его уровень опытности выдвигают вопрос о повышения качества на передний план.

Под качеством понимают свойства и характерные черты гостиничных продуктов вызывают чувство удовлетворенности у потребителя, или отсутствие недостатков, усиливает состояние удовлетворенности туриста.

Качество обслуживания рассматривается как важная индустрия деятельности. Некоторые маркетологи считают, что управление качеством является действие, которое контролируется гостиницей, направленным на соответствие качества установленным стандартам. Кроме того, следует учитывать, что сложился тесную связь понятия качества и ценностей, где под ценностями понимают определенную потребительскую значимость гостиничных продуктов. В этом случае предполагается высоко оценивать качественные услуги продукты, однако учитывать, что не всегда высоко оценены бизнес продукты полного степени является качественными.

Иногда качество ассоциируют с повышенным комфортом, роскошью или гостиничными продуктами класса «люкс». Такой подход вряд ли считается правильным, потому что можно получить качественные услуги продукты за умеренную цену, и не за очень высокую. Следует учитывать, что качество гостиничных продуктов - это не только их содержание, а и форма предоставления.

Итак, качество - это, прежде всего, чувство удовлетворения туриста от обслуживания, а качественный гостиничный продукт - это гостиничный продукт, соответствующий потребностям гостя.

Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений туриста о реальное и желаемое обслуживание в отелях.

Основой любой индустрии, занимающейся предоставлением гостиничных продуктов, является унификация действий, направленных на обслуживание клиентов. Итак, и в гостиничном бизнесе необходим процесс тиражирования качества гостиничных продуктов с обязательным сохранением постоянства уровня качества. Исходя из этого, следует отметить, что вся гостиничная индустрия, начиная с создания оптимальной организационной структуры отдельного отеля и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основанная на стандартизации оперативных процессов и направлена на решения задач качественного обслуживания.

Ключевые элементы процесса управления качеством, которые влияют на постановку целей гостиниц и работу каждого отдельного ее сотрудника:

точную формулировку значение понятия качества по каждому конкретному гостиницы;

- Понимание управленческого персонала различие между понятиями качества и ценности;

- Восприятие качества как процесса;

- Понимание связей между качеством и корпоративной культурой.

Сейчас усиливается роль управления качеством в системах управления. Это объясняется следующими причинами:

1) во-первых, качество становится наиболее весомой составляющей конкурентности способности;

2) во-вторых, систематизированное управление качеством дает гарантии безопасности и экологичности продукта;

3) в-третьих, специфика сложившихся взаимоотношений между производителем и заказчиком услуг содержит обязательную оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что является для заказчика гарантией стабильности качества предоставляемых гостиничных продуктов.

Формирование стратегии управления качеством в индустрии гостиничного бизнеса основывается на стандартизации. Стандартизация - это процесс подтверждения соответствия объекта стандартизации требованиям стандарта.

В современных условиях, осознавая исключительное значение качеству обслуживания, много гостиниц разрабатывают и принимают в своих структурах корпоративные, профессиональные и деловые стандарты поведения. Однако без предварительной подготовки и создание механизмов, обеспечивающих полезное воздействие на персонал, в некоторых случаях вместо полезного эффекта от их внедрения получают новые проблемы.

Для предотвращения этого необходимо придерживаться определенных рекомендаций.

Во-первых, стандарты, согласно которым сотрудники строить свое поведения на работе, должны быть реальными и адекватными тем профессиональным навыкам, которыми они владеют. В противном случае эти документы будут формальными и вызовут только скептицизм или ироническое отношение со стороны сотрудников.

Специалисты по корпоративной этики рекомендуют подстраивать характер должностных инструкций соответствующие механизмы естественного контроля человека: чувство стыда, вины, гордости, ответственности.

Во-вторых, правильные стандарты рождаются из общих ценностей, принципов и правил поведения, характерных для гостиниц. Вследствие этого в стандарты поведения следует вводить общепринятые правила поведения, которые помогают регулировать отношения в отеле в целом. Например, из кодекса профессиональной этики работников гостиничного бизнеса в стандарты поведения обычно включают общие принципы, заботы о туристах: предоставление необходимой помощи, честность, порядочность, ответственность.

В-третьих, в отелях должны быть механизмы, позволяющие регулировать, обновлять и достраивать новые модули в стандартах поведения в соответствии с меняющимися условиями. Такие действия необходимы для сохранения «живой ткани» корпоративной культуры отеля.

В-четвертых, текст содержания внутреннего стандарта поведения не должен иметь характер юридического документа, а приведенные в нем правила должны излагаться доступно и вызвать доверие и желание следовать им.

Обобщение и использование международного опыта обеспечения качества услуг отелями позволят им существенно приблизиться к международным стандартам обслуживаний. Однако прямое и непродуманное использование зарубежного опыта не может быть полностью успешным, надо учитывать национальный украинский менталитет, основы производственной культуры и культуры общения, исторически сформированы стандарты качества жизни и других особенностей.

Однако необходимо широко и творчески использовать прогрессивный мировой опыт. Свою состоятельность показала, например, комплексная система «всеобщего управления качеством »- TQM, разработанная американским специалистом Демингом. TQM (Total Quality Management) - это система действий, направленных на удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, более высокие долгосрочные доходы и меньшие затраты.

Данная концепция базируется на двух основных принципах:

1) расходы на предотвращение чего-либо всегда меньше, чем стоимость средств, израсходованных на исправление допущенных ошибок;

2) высокое качество работы достигается только тогда, когда основные усилия направлены на удовлетворение запросов туриста.

На практике TQM есть ряд принципов, соединенных с техническими приемами. Сначала система была разработана для промышленности, при ее применении для индустрии гостиничного бизнеса использовали возможность достоверно оценивать качество услуги. Требования к качеству гостиничных продуктов могут выражаться как количественно, так и качественно. Наиболее общими характеристиками, целесообразно ввести в нормативные документы, являются:

- Количественные параметры материалов, наиболее используемые, а также оборудования и инструментария;

- Гигиенические характеристики;

- Временные характеристики (время ожидания и предоставления услуги, время технологического цикла)

- Организационные характеристики (штат сотрудников, система организационного контроля качества)

- Личностные характеристики персонала, слабо формализуются (компетентность, уровень мастерства, вежливость, доступность персонала для клиентов)

- Комплексные характеристики (эстетика предоставления гостиничных продуктов, частота контактов, комфортабельность).

В системе качества особое значение придается предупредительным действиям, которые дают позволит избежать появления проблем, не исключая при этом возможности реагировать и исправлять недостатки по степени их возникновения. Для управления качеством важна избирательность процессов, которые отслеживают продукты и параметры, кроме того, ключевым моментом является привязка системы управления качеством существующей схемы бизнес процессов гостиницы. Вследствие этого, попытка начать управлять качеством приводит к реинжиниринг бизнес процессов, которые происходят из двух основных причин.

Во-первых, на начальной стадии построения системы управления качеством каждый этап предоставления гостиничных продуктов должен быть проанализирован и должна быть проведена оценка вклада в конечный результат, а также оценены результативность (оценка полученных результатов поставленной задаче) и эффективность (сопоставление расходов полученным результатам). Все это безусловно даст информацию для оценки общей эффективности. А во-вторых, управления качеством всегда четко ориентировано на потребителя и предполагает горизонтальный процесс, потому что бизнес продукты или сведения о них передаются от одного функционального подразделения в другое по всей технологической цепочке предоставления данного гостиничного продукта.

Важным моментом применения системы всеобщего управления качеством является внедрение и развитие внутри корпоративных стандартов качества, в этом связи важным моментом является и требования унификации отчетности, ответственности и контроля качества различных подразделений гостиницы.

Например, в известном гостиничном цепи «Ritz Carlton» примерно 25% рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Перед введением в действие программы TQM руководство «Ritz Carlton» провело тщательный анализ своего отеля, изучило опыт других известных отелей, признанных лидеров по качеству, анализ полученной информации выявил необходимость организации обратной связи со служащими.

Для этого применены следующие действия

- Проведение детального анализа функциональных обязанностей, на основе которого определены профили работ и осуществлен набор персонала

- Ориентация сотрудников на правильное выполнение работ;

- Накопление навыков, необходимых для успешной деятельности;

- Внесение правил соответствующего поведения на рабочих местах.

Следующий шаг высшего руководства «Ritz Carlton» состоял из провозглашения «Золотых стандартов», отражающие:

- Настоящую заботу и создания комфорта для гостей;

- Создание непринужденной и комфортной атмосферы;

- Обучение телефонному этикету и внедрение этих правил на практике;

- Сопровождение гостей по гостинице.

Для внедрения разработанных стандартов в каждом гостиничном поле дюзе было созданы группы качества, которые, следуя единой корпоративные программы, определили цели и разработали план действий для достижения их.

В каждой группе качества были определены три подгруппы:

Первая подгруппа - решение проблем;

Вторая подгруппа - стратегическое планирование;

Третья подгруппа - внедрение стандартов.

Главной идеей внедрения данной системы качества стала разработка и внедрение механизма делегирования полномочий персоналу, Фактические служащие наделялись ответственностью за решение проблем гостей, они по должны были решать проблемы немедленно (в пределах своих полномочий), а н тогда, когда об этом узнает руководитель. Безусловно, что такая система предполагает определенный риск для управленческой звена, но одновременно она заставлю * руководство осуществлять поиск и подготовку квалифицированных кадров, а также прививать сотрудникам навыки работы с корпоративных стандартов

Результаты проведенных мероприятий сразу стали заметны: оперативные вы траты сократились; текучесть кадров сократилась на 70%; было получено множество наград за качество и самое важное - высокая оценка со стороны самих гостей (97% из которых так оценили работу гостиниц).

Основные элементы программы TQM, разработанные «Ritz Carlton», заключаются в следующем:

- Ответственность и причастность высшего управленческого звена

- Наем квалифицированного персонала

- Разработка корпоративных «Золотых стандартов»;

- Создание эффективной команды служащих;

- Делегирование полномочий персонала

- Система подробных отчетов

- Формирование партнерских отношений с поставщиками.

Для большинства крупных гостиничных корпораций усовершенствование качества обслуживания является важным фактором их объединенной стратегии, прием) разработка и внедрение программ качества в практику работы гостиниц является живым и творческим процессом. В связи с этим «Ritz Carlton», продолжая работу с совершенствованием своей гостиничной деятельности, выбрала программу «Si> Sigma», что является концепция управления, которая достигает такого качества операций, которое предполагает не более трех ошибок на миллион соглашений.

«Six Sigma» («Шесть Сигм») - это мощный инструмент управлению политикой экономического прорыва, который позволяет увеличить рыночную долю отеля, сократить производственные затраты и усовершенствовать структуру дохода гостиницы. На практике «Шесть Сигм »- это деловой процесс, что позволяет увеличить доходность отеля за счет гибкости деятельности, совершенствование качества и устранение дефектов и ошибок.

Традиционные программы качества сосредоточены на выявлении и устранении дефектов, тогда как «Шесть Сигм» позволяет построить производственный процесс таким образом, чтобы дефект или ошибка были возможны только один раз.

Большинство гостиниц сегодня находятся на уровне «34 сигм», где стоимостная значимость дефектов и ошибок составляет 2030% дохода. При достижении уровня "6 сигм »на миллион возможностей приходится 34 дефекты или ошибки, что составляет 1% объема продаж.

Применяемые на практике программы качества разнообразные, каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, однако специалисты отмечают, что гостиницы, которые в ближайшее время не перейдут к разработке собственных программ качества, через 79 лет будут вынуждены покинуть гостиничный бизнес.

Построение эффективной системы управления качеством на базе различных программ, включая «Шесть Сигм» или TQM, прежде всего необходимо для нахождения количественного измерителя качества обслуживания как степени восприятия его соответствия ожиданий потребителя. Эффективная система качества позволяет:

1) во-первых, прогнозировать и оценивать фактически достигнутый уровень качества;

2) во-вторых, структурировать маркетинговую деятельность фирмы;

3) в-третьих, проектировать процессы обслуживания, учитывая его главную цель - достижение максимальной потребительской удовлетворенности клиентов гостиницы.

Основной проблемой для каждого отеля есть стабильность клиентуры гостей, потеря клиентов крайне негативно отражается не только на доходах отеля, но и на его имидже. Почему же отеле теряют своих клиентов?

Данные исследований, опубликованных в «US news» и «World Report», свидетельствуют о том, что основную массу клиентов гостиницы теряют из-за недостаточного качества, в частности, через плохое обслуживание отели теряют в пять раз больше клиентов, чем через некачественный продукт.

Анализируя эти данные, можно сделать вывод о том, что основные проблемы управления качеством в гостеприимства сконцентрированы в полноте и качестве обслуживания гостей (68% клиентов не удовлетворены отношением персонала к них). В связи с этим особую актуальность приобретает концепция, которая позволяет построить взаимоотношения с потребителями, она получила образное название «Моменты истины». Это понятие относится к соединительных аспектов между туристами и работниками гостиницы. «Картон» подсчитал, что «SAS» перевозит 10 млн. пассажиров в год, каждый из которых контактирует с пятью служащими «SAS», и каждый контакт, который держит в среднем 15 - 30 сек., является для гостиницы «моментом истины». Умение учитывать многие тысячи «моментов истины» помогло отеля увеличить число клиентов до 15 млн., а также стать более популярным. Процесс обслуживания в гостиничной индустрии будет успешным тогда, когда отель учитывать все «моменты истины», не пренебрегая даже на мелкие детали, от этого зависит его способность завоевывать новых клиентов, сохранять имеющихся и влиять на потенциальных.

Для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов от предоставленных ему гостиничных продуктов необходимо постоянно следить за тем, чтобы:

- Весь персонал имел отличные навыки общения с людьми

- Отель предлагал только качественные услуги продукты;

- Пакет гостиничных продуктов был грамотно укомплектован и высококачественный. К этому относится совокупность качества помещений, услуг, товаров, рекламы, информации и других важных составляющих;

- Практика и система подачи гостиничного продукта соответствовали заказу.

Эффективное управление «моментами истины» предполагает анализ каждой

дела, поручения или задания в каждом структурном подразделении отеля и четкое согласование их со стандартами и процедурам обслуживания. Важное, а иногда и решающее значение в индустрии гостиничного бизнеса имеет первое впечатление клиентов об отеле. Потенциальные клиенты будут завоеваны или наоборот - потерянные, зависимости от их первого впечатления об отеле. Кроме того, возможность сделать хорошее впечатление предоставляется только один раз, и именно поэтому так важно.

Во время обслуживания сотрудник имеет только несколько моментов, когда он может установить контакт с гостем, и эти возможности надо использовать.

Особенно внимательно следует относиться к иностранных гостей, потому что тогда сотрудник является представителем не только своего отеля, но и своей страны.

Для того, чтобы произвести благоприятное первое впечатление на гостя во время общения с им необходимо:

- Естественно улыбаться;

- Сразу познакомиться с клиентом;

- Симпатизировать туристам;

- По возможности, называть туриста на имя;

- Иметь опрятный и подтянутый внешний вид.

Для того, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов во время общения по телефона, необходимо:

- Сразу представиться, назвать отель, отдел, свое имя;

- Говорить четко и выразительно;

- Называть туриста на имя;

- Внимательно принимать сообщения, вести запись звонков

- Класть трубку, только после того, как это сделал клиент;

- Не заставлять туриста долго ждать ответ по телефону без объяснения.

При формировании системы управления качеством и установку

взаимоотношений с туристами гостиниц важно научиться работать с жалобами клиентов.

Многие отели, к сожалению, вспоминают о необходимости такой работы только тогда, когда недоволен обслуживанием клиент обращается с жалобой, понимая простую истину, что, как правило, обиженный клиент - это потеряй

лений клиент, а каждый потерянный клиент является серьезным просчетом в работе гостиницы. Многие отели не имеют полного и исчерпывающего представления о природе жалоб клиентов, следуя широко распространенных мифов о причинах этих жалоб и время проявляют беспомощность в предотвращении конфликтных ситуаций.

Проводя исследования проблемы жалоб клиентов, следует отметить исключительную важность построения четкой системы менеджмента, направленные на удовлетворение запросов гостей и недопустимость причин, вызывающих жалобы. Руководству отелей нельзя формально относиться к жалобам, так как они свидетельствуют о сбоях в работе системы управления. Необходимо разработать и внедрить механизм или последовательную систему действий для решения конфликтных ситуаций. Применяемые подходы следует апробировать, они должны действовать постоянно, тогда будьяка жалоба туриста не восприниматься как катастрофа, а руководство не будет вести себя как служба спасения, потому что все правила и процедуры будут определены заранее и персонал будет готов работать в сложных и даже критических ситуациях.

Один недовольный клиент поделится своим недовольством, как минимум, с десятью другим - и можно считать, что они уже потеряны клиенты.

Гораздо дороже обойдется привлечение новых клиентов, чем сохранение старых.

Неправда, когда клиенты, жалобы которых удовлетворены, более лояльны к отелю, который их обслуживал, чем к тем, кому они никогда не жаловались.

Работа по совершенствованию качества обслуживания в гостиницах в целом невозможна без исследования метода контроля за качеством обслуживания.

По материалам журнала «ASTA» («. American Sosiety of Travel Agents") сформулированы несколько методов контроля за качеством обслуживания. Этот перечень поможет гостиницы выбрать все необходимое для клиентов, а туристам - составить мнение об отеле.

Параметры, которые являются неотъемлемой 'частью качественного обслуживания потребителей гостиничных продуктов

1. Качество - наиболее важный принцип. Это означает, что уровень и качество обслуживания должны соответствовать цене. Необходимо исследовать свою собственную предложение и сравнивать с предложением конкурентов, выделить три наиболее крупные группы потребителей гостиничного продукта и обозначить три индустрии, в которых преимущества, и три, которые требуют улучшения качества. Необходимо проанализировать полученные результаты и продумать, как можно удовлетворить три различные группы потребителей. Установить некий внутренний стандарт качества гостиничного продукта предлагается туристам, и впоследствии можно будет увеличить перечень предлагаемых гостиничных продуктов и удовлетворить запросы самых взыскательных потребителей.

2. Надежность. Цена на услуги продукты должна соответствовать их качеству, правильно выбранное соотношение цены и качества обеспечивает принцип надежности, необходим для всей деятельности гостиницы. Надо выделить три полные группы потребителей, обозначить три индустрии, в которых отель преимущества, и три индустрии, которым не хватает качества в деятельности. Затем проанализировать полученные результаты и продумать, как можно продемонстрировать потребителям свою надежность. К любого клиента надо относиться как к очень важной персоны, поскольку для отеля все клиенты должны быть равны, качество обслуживания должно соответствовать данной информации.

3. Решение проблем. Нужно взять три большие группы потребителей, выделить три типа проблем, поставленных потребителями, отель успешно решил, и три варианта проблем, которые могли бы быть решены более эффективно. Затем проанализировать полученную информацию и наметить ряд предложений по повышению эффективности решения проблем.

4. Вежливость. В этой области все гостиницы должны быть на высоте. Вежливость и высокая культура общения не требуют никаких материальных затрат, не занимают много времени и делают атмосферу обслуживание максимально благоприятной. Следует сформировать три обязательных условия, с помощью которых в гостиницах можно создать условия исключительно вежливого и внимательного отношения к туристов, проанализировать полученные сведения и разработать комплекс рекомендаций для персонала.

5. Оперативность оказания услуг. Поскольку скорость распространения информации достаточно высокая, то очень важно суметь привлечь потребителей к темпов деятельности гостиницы. Нужно продумать и определить три наиболее оперативные способы (пути) получение качественной информации туристами, проанализировать эту информацию и наметить решение в сфере совершенствования информационных потоков в отеле.

6. Поведение сотрудника после продажи гостиничных продуктов. В течение рабочего дня сотрудникам очень трудно найти время для неформального общения с туристами, когда они вернулись из экскурсионной поездки, пришли из ресторана или концерта. Также не всегда выпадает возможность пообщаться с гостем, не впервые остановился в гостинице. Однако всегда следует помнить, что такое общение бывает очень важным как для гостей, так и для самого отеля.

Для подготовки к решению этой проблемы необходимо перечислить три случая, когда такое общение наиболее важное, и три случая, когда сотрудники отеля успешно выполнил это задание. Полученную информацию следует проанализировать, обобщить и использовать как рекомендации для целей опытных сотрудников. На основании представленных материалов гостиница может разработать свой собственный методический материал и перечень вопросов для выявления наиболее важных аспектов для своих потребителей. По просьбе персонала потребители могут дать оценку этим характеристикам. Полученные ответы необходимо проанализировать и на основе анализа составить план совершенствования деятельности гостиницы.

Практика показывает, что не следует искать дорогих путей для выяснения того, что хотят клиенты. Следует только спросить, внимательно выслушать и выполнить их пожелания.