3. Основные принципы управления заведениями ресторанного хозяйства
Большинство заведений ресторанного хозяйства невелики по размерам, в своем штате имеют не более 10 человек постоянных работников. Управляют такими заведениями, как правило, их владельцы.
В начале 80-х годов XX ст. сложилась тенденция наблюдается и сейчас. Она характеризуется объединением небольших заведений ресторанного хозяйства в сети и созданием крупных конгломератов.
Независимые заведения ресторанного хозяйства своим большинством представлены "семейным" небольшим и средним бизнесом, характерной чертой которого является сезонность операций. Независимые рестораны могут быть
как в крупных городах, так и небольших курортных поселках. Независимые учреждения доминируют в ресторанном бизнесе с высоким уровнем сервиса. Они имеют все возможности, чтобы открывать непохожими друг на друга, именно уникальность независимого ресторана создает условия для процветания. Когда существует только один заведение со своими неповторимыми особенностями, и он сравнительно мал, тогда уникальность является главным инструментом рыночной политики.
Независимые учреждения проводят устойчивую рыночную политику, и поэтому рынок, на котором они доминируют, более стабильным. Он не такой большой, как рынок заведений ресторанных сетей. Владельцы ресторанного хозяйства и менеджеры независимых ресторанов имеют большую возможность достичь желаемого по созданию стандартов для своего заведения. Возможность предоставления своему бизнесу неповторимых черт, создают реальность успеха, является одним из основных преимуществ в Управлении малым независимым учреждением. Особенности, которые отличают независимые учреждения от тех, что входят в ресторанной сети, влияющие на способы, которыми эти учреждения действуют. Как это ни странно на первый взгляд, небольшие независимые учреждения требуют более высокой управленческого мастерства, чем более крупные. Дело в том, что крупные заведения дают значительные доходы, и поэтому «возможность нанимать квалифицированных Специалистов узкого профиля.
Обычным явлением для крупных заведений является наличие в штате, кроме должности генерального директора, еще и директора по питанию, директора ресторана, директора по маркетингу, директора по организации приемов, финансового директора и т.п. Такой тип управленческой поддержки, даже если он и имеется не в полном объеме, для заведения, входящего в сеть, может осуществляться из штаб-квартиры корпорации. Генеральный директор заведения, таким образом может не включать всех или большинство названных выше специалистов в свой штат.
Директор независимого учреждения, с другой стороны, не может себе позволить иметь большой штат управленческого персонала. Если заведение ресторанного хозяйства хочет быть независимым и конкурентоспособным в условиях меняющегося рынка, он должен иметь руководителей, обладающих более глубокими знаниями и высоким профессионализмом. Независимые учреждения уступают по размерам своим ассоциированным конкурентам и испытывают недостаток в квалифицированных специалистах во многих функциональных сферах, и поэтому руководители этих учреждений свои знания, навыки и опыт в большей степени направляют на практическую деятельность, чем их конкуренты. Они тратят много времени на решение производственных вопросов и меньше - на административные. В результате опыт практической работы руководителя независимого учреждения и его знания должны большую значимость. Вместе, руководители этих заведений, как правило, имеют и свои слабые стороны, чаще или в сферах маркетинга, или финансов, а иногда и в той и другой одновременно.
У независимых ресторанах маркетинг значительно проще, поскольку большинство обслуживает местный рынок. Основная проблема, которая существует для них - это постоянный поиск средств массовой информации для информирования своих потребителей.
Обычно, наиболее сложные проблемы в независимых учреждениях возникают по бухгалтерского учета, подбора и расстановки кадров и контроля за выходом готовой продукции. Поэтому для эффективного управления здесь очень необходимые знания и практический опыт по вопросам бухгалтерского учета и менеджмента.
Кроме зачисления в штат технического персонала, обладающего знаниями в этих сферах, уделяется внимание специфической системе оперативного контроля и отчетности. Независимые учреждения не имеют такой возможности, поэтому для достижения большого прибыли заведения генеральный директор должен сам найти системный подход к принятия управленческих решений.
Специалисты считают, что существует достаточный рынок для обеих форм предпринимательства, и в многих случаях своеобразный характер большинства независимых учреждений помогает им выявлять своих потребителей. Однако чтобы остаться жизнеспособными, независимым учреждениям недостаточно только выявить и обслужить потребителей. Если руководители независимых учреждений, в частности, небольших, хотят сохранить прибыльность, то они обязаны внедрять современные системы и технологии. Стоимость рабочей силы, постоянно повышается, а также стоимость производства сырья и его трансформации в полуфабрикаты и готовые к употреблению блюда, применение различных видов энергии требуют внедрения современных технологий и систем контроля. Повышение производительности труда и рентабельности деятельности для небольших заведений ресторанного хозяйства лучше всего достигать путем совершенствование организации управления учреждением.
Организационная структура заведения ресторанного хозяйства является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого его работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний потребителей через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей, опирающихся на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений возложено на высшее звено руководства. Подразделения являются функциональными звеньями, каждый из них использует свою специфическую технологию, но все вместе они одну общую цель - удовлетворение потребностей потребителей, и могут быть ориентированы на производство продукции (кухня) и услуг (ресторан).
Следует отметить, что обычно чем больше заведение, тем более разветвленная структура управления в нем. Это означает, что учреждения имеют дополнительные промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.
Общие стратегические решения принимают владельцы заведения и генеральный директор. Владельцем может быть либо частное лицо, или корпорация.
Генеральный директор является посредником между владельцами заведения и управленческим персоналом, с одной стороны, и потребителями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция
перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того, генеральный директор решает многие другие задач, например, таких как принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей, определения общих направлений политики учреждения в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут относиться такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К вопросам, которые решает генеральный директор, относятся и принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентация на определенных поставщиков. Владельцы заведения и генеральный директор непосредственно определяют круг поставщиков, деловые отношения с которыми ресторан будет поддерживать прежде всего.
Высшее руководство вправе также решать, какая система намерений с потребителями лучшая, какие кредитные карточки будут приниматься прежде подобное. Часть этих вопросам, однако, можно делегировать ниже управленческим звеньям, если объем обязанности генерального директора велик и он, в связи с объективными причинами, не в состоянии все их выполнять.
В зависимости от площади, которую занимает заведение, и штата служащих управленческая структура может включать должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня, как правило, играет более заметную роль, поскольку он непосредственно отвечает за принятие оперативных решений и, в связи с этим обязан постоянно находиться в заведении. Он имеет более тесные взаимоотношения с потребителями, и обязан решать вопросы, которые постоянно возникают, и связанные с удовлетворением потребностей потребителей.
Образец организационной структуры крупного заведения ресторанного хозяйства приведен на схеме 1.
Независимые учреждения почти не имеют права допускать ошибок. Большие управленческие ошибки в ассоциированных учреждениях могут быть возмещены за счет значительных доходов и поддержке других учреждений, входящих в сеть.
Независимые учреждения лишены этих преимуществ, а использование информационных систем позволяет избежать серьезных управленческих ошибок.
В регионах для поддержки независимых владельцев создаются ассоциации ресторанов. Такие региональные ассоциации является неоценимым источником информации и могут служить для обмена идеями.
Важно знать, что даже если ресторан является частью крупной корпоративной сети, это не всегда коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов корпоративных сетей существуют еще и ассоциированные члены, которые принимают участие в бизнесе на основании договора франшизы.
Под сетью понимают группу заведений (два и более), осуществляющих коллективное бизнес и находятся под непосредственным контролем руководства. Эти учреждения могут владеть или арендовать дом или землю. Руководство сетью учреждений получает преимущества любого дохода, но в то же время несет и ответственность за операционные расходы.
Часто бывает трудно определить, управляет определенным учреждением администрация сети, или он франшизных объектом. Внешний вид заведения и его работников, блюда, которые подаются в ресторане, уровень обслуживания или декор не дают ответы на вопросы, кому он принадлежит. Если заведение является лишь франшизных объектом известной ресторанной сети, управление им может осуществляться вне прямой контролем со стороны администрации сети. Сеть практически не имеет или почти не имеет прав на доходы, и не несет ответственности за потери по франшизных операциях. Обычное дело для фирмы - заключить договор франшизы с администрациями учреждений.
Всемирно известны такие сети, как "Макдоналдс" или "Бургер Кингз", которые на 98% состоят из франшизных предприятий, принадлежащих разным компаниям. Интересным явлением предпринимательства является так называемый контракт на управление, заключается между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление предприятиями в определенном сегменте рынка.
Коммерческие рестораны только начинают использовать контракты на управление. Например, "АРА", "Мариотт" и "Сага" являются тремя наиболее известными компаниями, специализирующихся на управлении заведениями ресторанного хозяйства. В США, например, существует гораздо больше франшизных, чем полноправных корпоративных объектов, однако, практика показывает, что полноправные объекты сетей имеют более высокий товарооборот и прибыль.
Осуществление операций по контракту на управление франшизных предприятий напоминает коллективное управление. Принципиальное значение таких правоотношений состоит в том, что сеть, предоставляя определенные права по франшизного соглашения, одновременно осуществляет и управления предприятием. Несмотря на многие численность ресторанных сетей, имеются все признаки того, что количество их будет расти.
Каждый год вновь и вновь открываются новые заведения питания в ресторанном хозяйстве, из которых в течение первых пяти лет два из трех банкротятся.
Один из путей уменьшения влияния факторов риска - это доля в общем учреждении, уже продемонстрировал успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принятые на рынке, а также надежную систему финансового контроля и производства этого продукта или услуги.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой сетью. Международная Ассоциация франчайзинговых Организаций (МАФО) дает определение этому явлению: "... действующие во времени взаимоотношения, по которым франчайзодавач предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь по организации этой деятельности, обучения, реализации и управления за вознаграждение от франчайзополучателя. "
Франчайзодавач способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель способен производить свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.
Франчайзодавач заинтересован в привлечении к своей сети новых членов и поэтому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является "Заявление о Условия". Этот документ предоставляет информацию покупателям о то, кем является франчайзодавач и какую деятельность он осуществляет.
На практике процесс вступления в сети как франчайзингового члена чрезвычайно прост. "Заявление о Условия" рассматривается потенциальным франчайзополучатель, что выражает согласие с условиями, что в нем указываются.
Перед принятием окончательного решения рекомендуется, чтобы заинтересованная сторона встречалась с другими франчайзи получателями, для того, чтобы характер взаимоотношений был ей понятнее.
Если предложение о продаже франчайзинга принято, заключают соглашение, которое содержит в себе ответ, на каких условиях франчайзи датчик может продать франчайзинг, а франчайзи получатель расторгнуть договор или продать франчайзинг другому инвестору.
Заявление Условия и соглашение - это два важных источника информации, которые помогают определить характер взаимоотношений между франчайзи датчиком и франчайзи-получателем и понять процесс предоставления услуг, а также ответственность сторон относительно друг друга. Франчайзинг дает возможность открытия нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности. Это позволяет получать большой прибыль. Хорошие имя и успех одного заведения помогают другим, если они объединяются под этим именем и предлагают идентичный продукт или услуги. Последние годы XX в. были периодом расцвета различных типов заведений ресторанного хозяйства и, прежде всего, гостиниц и ресторанов. Крупные сети, корпорации, специализирующиеся по вопросам менеджмента, и огромные по своим размерам и объемам операций заведения ресторанного хозяйства активно привлекались к сфере обслуживания. Быстрый рост менее истощило их инвестиционные капиталы. В результате, одной из форм, что способствует дальнейшему развитию отношений, стал договор франшизы, другим стимулом контракт на управление, что позволило организациям непрерывно развиваться при небольшом инвестиционном капитале и более низком уровне риска.
Под контрактом на управление понимают письменное соглашение, заключаемое между владельцем данного предприятия и компанией, специализирующейся на управлении соответствующими типами предприятий и организаций.
Владелец, если у него отсутствует опыт или желание осуществлять управленческие функции, заинтересован в результате соглашения с управляющей компанией, чтобы передать ей в управление свое имущество. Контракт гарантирует управляющей компанией получение вознаграждения.
Существует несколько гигантских управляющих компаний в ресторанном хозяйстве. Компании, специализирующиеся на управлении заведениями ресторанного хозяйства, контролируют практически все направления этого бизнеса - от коммерческих ресторанов до кафе и столовых на предприятиях и в организациях. Большую часть этого сегмента рынка составляют предприятия питания в медицинских учреждениях. Еще десять лет назад эта сфера питания почти не знала контрактов на управление. Однако под влиянием такой организации, как "Диагностик Рилейтед Групп" (ДРГ), управление столовыми в медицинских учреждениях стало значительно эффективнее с организационной и финансовой точек зрения по сравнению с тем, что было раньше, когда заведениями питания руководили непосредственно медицинские учреждения. ДРГ предоставляют различные услуги, которые могут быть предложены пациентам через медицинские учреждения.
Другими субъектами сегмента контрактного управления является питание в учебных учреждениях, которые делятся на самостоятельные группы: питание в университетах и колледжах, питание в начальных и средних школах.
Питание в банках и компаниях в течение длительного времени не было ориентировано на наличие контрактов, однако сейчас этот сегмент рынка услуг обеспечен контрактами на управление примерно на 75-80%. В питании на транспорте в 1991 лидировали три компании: "Мариотт", "Доббс Интернешнл" и "Консешнер". Питание в исправительных учреждениях США осуществляют такие компании, как "Сабо", "Сервис Америка "и" Кентин ". Этот рынок является еще сравнительно молодым и привлекательным, поскольку в большинстве тюрем питания организует непосредственно администрация, но постепенно такая часть сферы услуг переходит к частным компаниям, которые могут рассчитывать на прибыль в размере 3-8%. Контракты с национальными парками имеют наиболее длительные сроки по сравнению с другими сегментами рынка, поскольку для организации питания компании вынуждены вкладывать большие инвестиции в оборудования, реконструкцию и т.д., чтобы получить право на контракт.
Компании, специализирующиеся на контрактном управлении, имеют в своем штате специалистов по коммерции и маркетингу, в их непосредственных обязанностей входит поиск и работа с потенциальными потребителями. Почти все сегменты рынка питания еще не исчерпали свои возможности для роста, особенно это касается таких направлений, как питание в спортивных и учебных, а также в исправительных заведениях. Позитивные изменения происходят также в армии и военно-морском флоте, что дает возможность передачи общепита и клубов в управление гражданским профессиональным компаниям.
