Сам срок « организация» в менеджменте употребляется в двух значениях. В первом из них под организацией понимает предприятие, ведомство, а во втором — функция организации человеческой деятельности. В принципе, второе значение обязательно рассматривается в контексте с первым, потому что организация любой человеческой деятельности зависит от структурного построения предприятия. Рассмотрим понятие « организации» за первым его значением.
Организация— социальное образование, которое объединяет много людей, деятельность которых имеет определенную суспільнокорисну мету и определенным образом координируется. В украинском законодательстве организации, которые имеют статус юридического лица, называются предприятиями.
Организации разделяются на формальные и неформальные. В формальных деятельность людей организуется сознательно и регламентируется определенными законами, приказами, обязанностями и т. др. Неформальные организации возникают и функционируют спонтанно.
Организация ї системой, в которую входят управляющая и управляемая подсистемы, между которыми существует прямая и обратная связь.
К общим чертам организации принадлежат:
— наличие ресурсов (человеческих, материальных, технологических, финансовых, информационных);
— зависимость от внешней среды (экономических условий, законов, конкурентов и тому подобное);
— наличие разделения труда (горизонтального и вертикального);
— наличие определенного структурного построения и необходимости управления;
— осуществление определенных видов деятельности в соответствии с начерченными целями.
Любая организация имеет внутреннюю и внешнюю среду. Внутреннее складывают цели, задания, технология и структура организации.
Цели — ожидаемые конечные результаты деятельности организации на определенном промежутке времени.
Задание — виды работ с предметами труда, людьми и информацией, которые необходимо выполнить определенным способом в соответствующие сроки.
Технология — средство превращения входных элементов организации в выходные.
Структура — ровные управления и виды работ (функциональные обязанности), которые выполняют службы или подразделения.
Внешнюю среду организации складывают законодательные акты, поставщики, потребители, конкуренты, система экономических отношений в государстве, международные события, научно-технический прогресс и тому подобное.
В процессе управления организациями необходимо учитывать состояние ее внутреннего и внешней среды.
Структурное построение
организаций и особенности действия
в них функции « организация»
Структурное построение организаций — это их разделение на подразделения в соответствии с целями но стратегии. В зависимости от того, как уже отмечалось выше, которой будет эта структурная построение, будет иметь свою специфику и функция « организация».
Она будет за функцией планирования и дает ответ на вопрос: кто и как будет реализовывать план действий?
Функция организации заключается в обеспечении деятельности предприятия (организации) путем координации действий трудового коллектива, учитывая имеющуюся формальную и неформальную ее составу, формируя корпоративный дух предприятия. В центре внимания при этом менеджмент ставит человека.
Осуществляя организационную деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, главными компонентами которой являются: а) формальная организация; б) неформальная организация; в) работник; г) трудовой коллектив; д) корпорация.
Рис. 6.1. Составляющие организационной структуры предприятия
Рассмотрим каждый из компонентов структуры организации. Формальная организация. В специфическом понимании — это каркас для размещения отдельных работников, руководителей всех уровней. Любая формальная организация имеет свою структуру управление, под которой следует понимать упорядоченную совокупность органов (подразделений), что позволяют управлять организацией и взаимоотношениями в ней.
В иерархическом построении те ровные управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организации, образуют линейную структуру управление. Необходимость проработки информации, установления связей обусловили создание функциональных служб, то есть штабов в системе управления, а те в свою очередь — функциональной структуры управления. Именно совокупность линейных и функциональных органов складывает формальную организационную структуру управления предприятием.
Кроме двух основных организационных структур управления — линейной и функциональной — существует еще несколько их видов, которые являются комбинацией двух первых.
Линейная структура управления создается на основе построения управления только из взаимоподчиненных элементов, в виде иерархической лестницы. Звенья каждого низового уровня находятся в непосредственной линейной подчиненности руководителю следующего, высшего уровня. Каждый работник подчиненный и подотчетный только одному руководителю, и потому связан с вышестоящим подразделением предприятия только через его. Таким образом, в аппарате предприятия создается иерархия подчиненности и ответственности, которая является при линейной структуре единственным и доминирующим типом организационных отношений.
Линейная структура предприятия формируется по принципу единоначалия, когда одно лицо сконцентровує в своих руках руководство всеми операциями, которые имеют единственную цель, и единство распорядительства— то есть передачи обязательных для выполнения команд каждой из звеньев одного уровня только от одного руководителя.
Линейный руководитель каждой из структурных звеньев отвечает по принципу единоначалию за весь объем деятельности подчиненного ему подразделению и рядом с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления на объекте, какой ему поручено (рис. 6.2). Это ведет к централизации полномочий относительно принятие стратегических и текущих решений. Информация при этом передается только за двумя взаимоувязанными направлениями — сверху вниз и снизу вверх вверх из управленческой иерархией, без охватывания горизонтальных коммуникаций.
Линейная структура является логично наиболее стройной и формально выраженной, но вместе с тем наименее гибкой. ее приложение целесообразно тогда, когда круг разрешимых заданий малое, и они не очень сложные. Поэтому такая структура ориентирует руководителей в основному на решение оперативных вопросов и на получение текущих эффектов. Как правило, она четко функционирует при стабильных заданиях, выполнении повторяемых операций, но трудно приспосабливается к новым целям. Главный недостаток — слабая координация звеньев, подчиненных одному руководителю, а также то, что он должен быть компетентным во всех вопросах работы подчиненных ему подразделений.
Схематически ее можно представить так, как это показано на рис. 6.2.
Рис 6.2. Линейная организационная структура управления
Функциональная структура управления предприятия строится на основе разделения управленческого труда, сущность которого заключается в том, что каждое звено этой системы управление осуществляет определенную функцию.
Функциональная специализация значительно повышает эффективность деятельности предприятия. Вместо универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в сфере своей, которые имеют штат сотрудников, которые отвечают за порученную участок работы. При такой структуре функциональные руководители специализируются на выполнении отдельных функций управления : один отвечает за планирование, другой за сбыт, третий за бухгалтерский учет и тому подобное. Руководящие указания становятся более квалифицированными, но нарушается
принцип единства распорядительства, поскольку нижчестоящі звенья не знают, чьи распоряжение выполнять в первую очередь, а также как их согласовывать между собой. Функциональная структура управления способствует лучшему решению отдельных заданий, в то же время она разрывает управленческий процесс, единственный по своей природе. Недостатки функциональных структур оказываются особенно тогда, когда решаются вопросы перспективного развития организации.
Схематически ее можно представить так, как это показано на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Функциональная организационная структура управления
Попытка избежать недостатков линейной и функциональной структур привела к возникновение комбинированных структур управления, среди которых наибольшего распространения приобрели линейно-функциональные, линейно-штабные, матричные и дивизионные.
На практике наиболее распространена организационная структура, которая имеет название линейно-функциональной, {или линейно-штабной). Она является сочетанием линейного и функционального управления. Впервые линейно-функциональные структуры предложил А. Файоль, взяв за основу линейную структуру. Функциональные службы должны были предназначаться для изучение соответствующих проблем с целью предоставления помощи линейному руководству при принятии решений. Необходимость в помощи специалистов может возникнуть на любом ровные управления.
Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решение и распоряжаться, а функциональные — консультировать, информировать, планировать, то есть собирать информацию, которая может помочь линейному руководителю при принятии решений. При этом связки «руководитель — подчиненный« строятся за иерархической линией так, чтобы каждый работник был подотчетный только одному лицу. Руководители функциональных подразделений осуществляют методическое руководство реализацией функций управления и влияют на подразделения при формальном отсутствии розпорядницьких прав. Штабы готовят квалифицированные управленческие решения, но утверждает и передает их на низшие уровни линейный руководитель.
Линейно-функциональные структуры длительное время имели доминирующее значение при построению организационных структур управления предприятиями и учреждениями. Они особенно эффективные для предприятий, которые функционируют в стабильном режиме, равномерно развиваются, не чувствуют значительных влияний окружающей среды. Горизонтальные связки в таких случаях устанавливаются на относительно длительное время и их регулирование не нуждается дополнительных вмешательств вышестоящих органов управления. Однако в случае появления новых нестандартных проблем, значительная часть которых нуждается принятие творческих решений (совместными усилиями специалистов разных подразделений), нарушается стабильность функционирования системы управления. В случае их возникновения появляется необходимость перераспределить горизонтальные связки или опять их сформировать. В условиях трансформации экономики принципиальное значение имеет гибкая и динамическая система межфункциональной координации и подчинения разнородных усилий отдельных звеньев для достижения конкретной цели. При решении проблемных заданий функционирования организации (связанных с переориентацией целей или изменением путей их достижения) линейно-функциональная структура управления становится неэффективной.
В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), какие специализируются на выполнении определенных управленческих функций (работ). Они не владеют правами принятия управленческих решений, а лишь способствуют их разработке. Такое право остается за линейным менеджером. Недостатком этой структуры является тенденция к увеличению работников штабных служб.
Чем характеризуется функция организации деятельности при данной структуре управление? Линейные и функциональные руководители могут согласовывать свои действия и решение. Согласованное решение приходится до низшей ступени управления только за согласием и от имени высшего линейного руководителя. Функциональные службы более высокого ступени не имеют права отдать распоряжение более низким без ведома линейного руководителя данного уровня (кроме случаев методологического характера, консультаций, разъяснений и тому подобное.
Матричная структура управления имеет место тогда, когда предприятие изготовляет продукцию, однородную за своим назначением, но с разными технологическими параметрами. Как правило, она нуждается разработки отдельных проектов. Для этого на предприятиях образуют специальные отделы, которые концентрируют свои усилия на решении конкретных заданий. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководству тех функциональных отделов, где они работают постоянно.
Дивизионная структура управления предусматривает разделение предприятия на отдельные секции (дивизии), каждая из которых занимается изготовлением отдельных видов продукции, часто абсолютно разнородных. То есть предприятие разделяется на более мелкие предприятия. Как правило, такое разделение существует на больших фирмах. При таких условиях каждое образовано предприятие несет собственную ответственность за прибыль, производство и реализацию своей продукции и тому подобное. Одним ;из основных заданий руководства такими организациями есть гармонизация интересов всего предприятия с интересами отдельных ее сателлитов.
Структуризация в таких организациях происходит не за функциональной, а за объектным (предметной) признаком.
Следовательно, все рассмотрены выше организационные структуры управления имеют свои конкретные условия применения и характеризуются позитивными и негативными тенденциями.
Неформальная организация. Каждое предприятие, кроме формальной структуры (цех, отдел), объединяет ряд неформальных социальнопсихологических образований (микрогрупп), сформированных на основе разных психологических факторов. Эти группы, как правило, состоят из 2-5 человек (дриады, триады, квартеты и тому подобное).
Неформальные группы имеют место в каждой организации, в любом коллективе. Причины их возникновения разные — дружба, потребность в общении, симпатии, дефицит информации и т. др.
Они возникают и развиваются спонтанно, вне компетенции руководства : администрация не может противостоять образованию таких групп.
Неформальная структура организации характеризуется наличием в каждой образованной группе своего лидера, который могут приносить как пользу, так и вред предприятию. Это в значительной степени зависит от руководителя. Если он имеет авторитет в коллективе, умеет организовать его деятельность, то неформальные группы направляют свою деятельность в общем направлении, и наоборот.
Чтобы завладеть потенциальными выгодами существования неформальных рабочих групп, руководитель должен знать их состав и структуру, работать с ними, прислушиваться к мнения неформальных лидеров. Уровню сплоченности групп должна отвечать степень свободы в выработке управленческих решений.
Трудовой коллектив. В обычном понимании трудовой коллектив — это совокупность работников какого-либо предприятия. В менеджменте — это социальная группа, которой присущие два компонента — материального (люди) и духовного (мысли, переживание).
Права называться коллективом социальная группа приобретает при условии, если она владеет рядом признаков : общественно-полезной целью деятельности, организационной и психологическим единством, наличием органов управления и руководства.
Организация деятельности трудового коллектива заключается в решении тех заданий и целей, которые стоят перед хозяйственными подразделениями предприятия. Успешность ее в значительной степени определяется не только профессионализмом коллектива, но и его ценностно-ориентационным единством, міжособовими отношениями. Если люди, привлеченные до решения групповых заданий, все свои внутренние проблемы отодвигают на задней план, то организация может иметь успех.
Работник. Главным структурным компонентом организации является работник, который выступает как человек, индивид, индивидуальность и личность.
Человек рассматривается как лицо, которое владеет языком, умом и способна создавать средства труда и пользоваться ими.
Индивид — это конкретный человек как представитель определенной группы. Индивидуальность характеризует неповторимость существенных признаков индивида. Личность определяет единство черт и качеств, воспитанных во взаимодействии с людьми.
Организация труда, руководство работниками невозможно без учета этих составляющих. Кроме того, менеджер, управляя коллективом, всегда имеет дело из сложными психологическими чертами работников. К ним следует отнести прежде всего характер, темперамент и способности.
Характер — это совокупность стойких психологических качеств, которые определяют поведение человека, ее отношение к делу, другим людям, к самой себя. При этом выделяется двохполюсність отношений: принципиальность — беспринципность; тактовність-нетактовність; працелюбністьлінощі; организованность — неорганизованность; уверенность-неуверенность; аккуратность — неряшливость.
Такие черты характера не случаю. Они являются следствием конкретных условий жизнедеятельности человека, потому достаточно всесторонне характеризуют ее. Следовательно, анализируя степень выражения отмеченных черт характера, менеджер может сделать для себя немало выводы относительно организации труда своих подчиненных.
Определенному типу характера отвечает определенный темперамент. Он зависит от особенностей высшей нервной деятельности человека, соотношения основных нервных процессов — возбуждения и замедления. В зависимости от этого различают четыре типа темпераменту: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик.
История мировой психологии свидетельствует, что оценка людей по темпераменту дает менеджеру надежную методику изучения подчиненных для повышения эффективности управленческой деятельности и применения индивидуального подхода в организации их труда.
Необходимость учета индивидуально-психологических особенностей работников диктуется также спецификой присущих им способностей. Способности — это психофизиологические свойства личности, от которых зависит динамика приобретения ею знаний, умений, навыков, успешность выполнения определенной деятельности. Все это должно браться к вниманию при организации работы сотрудника.
Корпорация. Эффективная организация деятельности во многом зависит и от такого ее компоненту, как корпоративный дух предприятия — преданности людей своей фирме. Люди, которые к остатку отдаются какому-либо профессиональному делу, идентифицируют себя с той организацией, где они реализуют свои возможности. По характеру идентификации различают три категории работников : безразличные, частично идентифицированы, полностью идентифицированные.
Развитию корпоративного духа своих предприятий много внимание уделяет зарубежные, компании. Особенную активность проявляет японский бизнес. Каждая японская компания имеет свою форму рабочей одежды, ритуалы, считает святой обязанностью нести определенные расходы на формирование у работников позитивного имиджа своего цеха, фирмы, нанимает работников на работу к выходу их на пенсию. Японский менеджмент не без оснований утверждает, что в современных условиях без этого невозможно обеспечить высокопроизводительного и качественного труда.
Развитие корпоративного духа осуществляется сегодня и у нас, как правило, на частных фирмах. Основа предел, который преследует приватизация, — это вытеснение из психология людей чувства отчужденности и замены его чувством хозяина.
Следовательно, рассмотренная нами функция менеджмента « организация» освещает организационную деятельность менеджера с позиций примата «человеческого фактора». Это, в частности, проявляется в делегировании полномочий при организации деятельности, то есть передачи прав на нижние эшелоны управления. От этого в значительной степени зависит эффективность руководства. Недостатки в менеджменте часто обусловливаются, из одного стороне, нежеланием руководителей делегировать свои полномочия, а из другого — нежеланием подчиненных брать на себя ответственность.
С позиций современного менеджмента делегирования полномочий выходит из таких принципов:
а) диапазону контроля объемов работ и количества подчиненных;
б) соотношение прав и обязанностей, то есть делегирование нижчестоящим эшелонам не только обязанностей, но и прав;
в) отчетность или информирование подчиненными своего руководителя о результатах.
