Мотивація праці на прикладі готелю «Аускопрут»
Методи покращення параметрів роботи
Менеджери підприємства ПП „СІГУЕНЬЯ” повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Дуже важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців. Мета даного розділу - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.
Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:
Підвищення розмаїтості умінь і навичок
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про не заміниму цінність даного навичку в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його спроможностей.
Підвищення цілісності роботи
Як уже зазначалося, працівники отримують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, що не роблять роботу більш цілісною, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні трудностей із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати.
Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник є відповідальним за підготування сировини.
Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “вливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера пов’язана з вирішенням задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача прав прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати свою відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів.
Не важко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто такий, який крокує від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом, трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де-мотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:
На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інші.
На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.
Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю.
Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.
Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, про двинути їх по службі.
Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування „Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдовує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повними без розгляду економічних методів мотивації.
Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь-то індивідуальна або групова робота.
Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Торгова група:
Індивідуальні комісійні з об’ємом продажів;
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;
Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:
Підвищення розмаїтості умінь і навичок
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про не заміниму цінність даного навичку в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його спроможностей.
Підвищення цілісності роботи
Як уже зазначалося, працівники отримують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, що не роблять роботу більш цілісною, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні трудностей із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати.
Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник є відповідальним за підготування сировини.
Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “вливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера пов’язана з вирішенням задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача прав прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати свою відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів.
Не важко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто такий, який крокує від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом, трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки де-мотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад:
На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інші.
На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.
Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю.
Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.
Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.
Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, про двинути їх по службі.
Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування „Теорії X” те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдовує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повними без розгляду економічних методів мотивації.
Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь-то індивідуальна або групова робота.
Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Індивідуальні комісійні з об’ємом продажів;
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;