Правик Ю.М. Маркетинг туризма: учебник / Ю. Правик. - М.:, 2008. - 303 с. - (Высшее образование XXI века). Часть 2

14.3. Сущность стратегической бизнес-единицы

Для характеристики особенностей производственно-хозяйственной структуры туристические фирмы предпочитают использовать понятие "стратегическая бизнес-единица" (СБО), под которой следует понимать продуктово-рыночные комплексы; самостоятельные производственные объекты, центры прибыли и затрат ", стратегические зоны хозяйствования.

Многие авторы учебных пособий по экономике и маркетингу утверждают, что каждая СБО должна быть реальной административно-хозяйственной единицей, т.е. действовать как самостоятельная независимая фирма (иметь собственную управленческую структуру и финансы, отвечать за производство и реализацию определенной группы товаров на конкурентном рынке).

Стратегическая бизнес-единица должна стремиться к обслуживанию внешнего, а не внутреннего рынка фирмы. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, она рассматривается как "центр расходов". Каждая СБО должна иметь своих клиентов. Если две или несколько СБО имеют одних клиентов и конкурентов, фирма может осуществлять общее управление, используя модель организации "Центров прибыли".

Многие маркетологи считают, что для анализа портфеля продукции СБО соответственно и начинается процесс стратегического планирования. На основе такого анализа хозяйственного портфеля дается комплексная оценка всех функциональных стратегий компании.

Анализ текущей стратегии фирмы предполагает также оценку эффективности действующей модели планирования всей корпоративной стратегии. Различают три разновидности моделей:

1) стратегического планирования корпоративной стратегии, когда высшее руководство принимает активное участие в разработке стратегий функционирования СБО;

2) финансового контроля, когда высшие уровни управления не занимаются разработкой стратегии СБО, но устанавливают плановые задания по доходам и денежными потоками. Главными объектами внимания в этой модели есть краткосрочные перспективы и

быстрая окупаемость вложений за счет приобретения новых структур, а не внутреннего развития;

3) стратегического контроля, когда основная ответственность за стратегическое планирования возлагается на СБО, а высшее руководство контролирует соотношение направлений предпринимательской деятельности фирмы в долгосрочной перспективе. По этой модели руководство фирмы оценивает стратегии, принятые СБО. Если они есть недостаточно эффективными, фирма воздерживается от выделения ресурсов для своих бизнес-подразделений.

Как правило, туристические фирмы предпочитают анализа маркетинговой среды своего бизнеса, ориентированного на выявление факторов, влияющих на состояние текущих корпоративных и функциональных стратегий. Большую роль здесь играет портфельный анализ, в процессе которого разрабатываются портфельные модели, которые упорядочивают направления инвестиций в СБО, и стоимостные модели, которые дают возможность оценивать эффективность распределения ресурсов туристической фирмы.

Согласно стоимостная модель планирования прироста стоимости капитала туристического предприятия, обусловлена выбранной стратегией, зависит от трех факторов:

1) движения денежных средств, которые обеспечивают реализацию стратегии;

2) изменения стоимости капитала, которая влияет на движение средств в будущем

3) динамики рыночной стоимости обязательств фирмы (долгосрочной кредиторской задолженности).

Суть стоимостных моделей планирования туристической компании заключается в оценке потока денежных средств, которые возникают благодаря реализации выбранной ею стратегии.

Величина потока средств туристической компании определяется следующими факторами: темпами ожидаемого увеличения объема продаж, маржи, операционной прибыли; ставками налогов; инвестициями; продолжительности периода прироста стоимости, т.е. времени, в течение которого стратегия обеспечивает повышение нормы прибыли.

С точки зрения руководства туристической компании привлекательной является стратегия, в результате которой доля капитала принадлежит руководству компании или ее акционерам, приобретает высшей рыночной стоимости.

Портфельные и стоимостные модели планирования, дополняя друг друга, дают возможность фирме оценивать эффективность применяемых стратегий и планировать их дальнейшее совершенствования в направлении поиска долгосрочного оптимальной модели функционирования СБО на выбранных для ведения своей хозяйственной деятельности целевых рынках. Развитие технологии планирования маркетинга актуализирует проблему совершенствования дизайна этого процесса.

Дизайн маркетингового планирования - это проектирование и конструирование процесса маркетингового планирования с целью улучшения модели. Дизайн планирования направлен преимущественно на процесс планирования, на изменения, которые должны подвергаться субъекты маркетинговой системы туристической фирмы.

Дизайн маркетинговых исследований - это развернутое представление первого этапа маркетингового планирования (организации комплексного ситуационного анализа окружающей маркетинговой среды фирмы).

Наиболее логичный нагрузка приходится на этапы разработки стратегических маркетинговых планов. В связи с этим на целевых рынках туристической компании планируется комплекс программ производства и сбыта продукции фирмы и СБО.

Стратегические планы и программы, обеспечивая согласование долгосрочных целей турфирмы и использования ее ресурсов, реализующих выбранную фирмой модель и ее СБО функционирования и развития на целевых рынках. Перед туристической фирмой встает проблема совершенствования планирования маркетинг-микса.

При разработке комплекса маркетинг-микса туристической компании необходимо учитывать принципы:

• последовательности, требует согласования переменных (например, высокое качество оказанных услуг должна сопровождаться привлекательной рекламой и упаковкой, качеством обслуживания)

• взвешенного подхода, который предусматривает исследование и учет чувствительности рынка к факторов рыночной конъюнктуры, которые постоянно меняются (например, если рынок чувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно привести развернутую характеристику его качественных преимуществ)

• учета изменения бюджетных и иных расходов фирмы, что требует соблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структуры маркетинг-микса.

Для каждого сочетания инструментов маркетинг-микса фирма определяет зависимость изменения объемов продаж от затрат на маркетинг, а также планирует калькуляцию расходов со всей структурой маркетинговых мероприятий. Такого же результата маркетинговых мероприятий можно достичь с помощью различных комбинаций маркетингового инструментария. В этой 'связи с этим возникает необходимость оптимизации маркетинг-микса, что может быть обусловлено расширением или сокращением ресурсов маркетингового бюджета. Решение этих задач связано с разработкой дизайна планирование бюджета маркетинга компании.

Общий бюджет компании - это скоординированный по всем подразделениям план деятельности фирмы, который объединяет блоки отдельных бюджетов. Составление общего бюджета начинают с операционной, первым шагом разработки которого является составление бюджета продаж. Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, цены, выручку, товарный ассортимент и способы его продвижения на целевых рынках. В зависимости от структуры объема продаж корректируют (в направлении расширения или сужение) производственный или финансовый бюджеты так, чтобы были профинансированы все производственно-маркетинговые операции фирмы.