Мальська М.П., Худо В.В., Цибух B.I. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2004. - 272 с.

9.4. Стратегія згортання і ліквідації

Навіть добре продумана стратегія диверсифікації може призвести до придбання бізнесу, який з часом виявиться непродуктивним. Невідповідності або часткової невідповідності не можна повністю усунути, тому що неможливо точно передбачити, які наслідки матиме входження в новий бізнес. До того ж, з часом змінюється довгострокова привабливість бізнесу. Правильні сьогодні дії з диверсифікації у привабливу галузь завтра можуть виявитися помилковими. При незадовільній роботі будь-якого бізнесу обов’язково виникне запитання,

продовжувати роботу в цій галузі чи піти з неї. Може статися і так, що деякі бізнеси, не зважаючи на їхню добру фінансову ситуацію, не можуть так працювати з іншими бізнесами компанії, як це початково передбачалось. Інколи диверсифікаційні дії, які представлені розумними з погляду стратегічної відповідності, призводять до конфліктів етичних цінностей, неприпустимих з погляду культурної відповідності.

Якщо певний бізнес втрачає свою привабливість, найбільш раціональним рішенням є його продаж. Звичайно, таких бізнесів слід позбавлятися якнайшвидше. Єдиною причиною затягнення з розв’язанням цієї проблеми може бути завдання привести бізнес у найкращий стан для продажу. Що більше бізнесів є в ди- версифікаційному портфелі компанії, то більша ймовірність, що вона матиме сприятливу можливість позбутися від тих, які працюють погано („собак” і тих, які не мають стратегічної відповідності). Корисним способом визначення того, чи слід взагалі позбавлятись бізнесу, а якщо слід, то коли це потрібно робити, є відповідь на запитання: „Якщо б на даний час у нас не було цього бізнесу, чи захотіли б ми диверсифікуватись у нього сьогодні?” Якщо відповідь - „ні” або „мабуть, ні”, то потрібно розглянути питання про ліквідацію бізнесу.

Ліквідацію можна здійснити в одній з двох форм. Материнська корпорація може виділити бізнес в окрему фінансово і управлінськи незалежну компанію, в якій вона матиме свою частку власності, а може й не мати. Або материнська корпорація може продати бізнес як свою частину, але тоді потрібно знайти покупця. На ліквідацію бізнесу не варто зважуватись, відповідаючи лише на запитання: „Кому ми можемо продати цей бізнес і скільки максимально сподіваємося отримати за нього?” Навпаки, правильніше запитати: „Організації якого типу цей бізнес підійшов би найкраще і за яких умов це було б хорошою ідеєр?” Організація, якій цей бізнес підходить найкраще, заплатить максимальну ціну.

При всіх стратегічних альтернативах ліквідація - Най- неприємніший і хворобливий захід, особливо, якщо підприємство недиверсифіковане, і якщо ліквідація означає припинення існування компанії. Для дийерсифікованого підприємства з

безліччю бізнесів ліквідація одного з них не така болісна. Труднощі, пов’язані з ліквідацією робочих місць, закриттям підприємства і т.д., не варто применшувати, але й вони залишають шанси на нормальну роботу інших бізнесів, які, можливо, почнуть працювати ще краще. У безнадійних ситуаціях рання ліквідація більше захищає інтереси акціонерів, аніж неминуче банкрутство. Тривала боротьба в безнадійній ситуації виснажує ресурси організації і залишає щоразу менше матеріальних цінностей, вона також може зіпсувати репутацію керівників і похитнути управлінську кар’єру. На жаль, не завжди просто визначити, коли повна перебудова компанії дасть позитивні результати, а коли ні. Це особливо правильно, якщо емоції та гордість переважають над розумними діловими міркуваннями.