Мотивація праці на прикладі готелю «Аускопрут»
Оцінка ступеня використання теорій мотивації
Начальник відділу економіки ПП „СІГУЕНЬЯ”, формуючи систему мотивації персоналу, у своїй діяльності використовує змістовні теорії мотивації: а саме - теорію Маслоу, тому що він визначає пропорції внутрішніх і зовнішніх винагород. Відповідно до даної теорії поводження людей визначається широким спектром потреб, які можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури. У ній виділяється п'ять груп потреб:
-фізіологічні (потреби в їжі, воді, повітрі, притулку й інше, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти, щоб жити; люди, що працюють для задоволення потреб цієї групи, не цікавляться змістом роботи, а їх цікавить тільки її оплата й умови праці);
-потреби безпеки (потреба знаходитися в стабільному і безпечному стані, захисті від страждань, принесених життям людині; такі люди прагнуть уникати хвилюючих ситуацій і прагнуть застрахуватися від несприятливих подій і змін);
-потреби приналежності і причетності (це потреби до участі в спільних діях з іншими людьми; ця людина дивиться на свою роботу, як на приналежність до колективу і як на можливість установити гарні стосунки зі своїми колегами);
-потреби визнання і самоствердження (ці потреби відбивають бажання людей бути компетентними, здатними, упевненими в собі і, щоб навколишні визнавали і поважали їх за це);
-потреби самовираження (ці потреби виражаються в прагненні людини використовувати усі свої знання й уміння; такі люди відкриті до сприйняття себе й оточення, творчі і незалежні). У піраміді Маслоу рух йде знизу нагору, задовольнивши потреби нижнього рівня здійснюється перехід на наступний і так далі.
Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду причин, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
-надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
-відсутність психологічної й організаційної підтримки;
-нестача необхідної інформації;
-надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
-відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
-неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
-некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.[7;80-86]
Важливим елементом системи стимулювання праці на ПП “СІГУЕНЬЯ” є проведення переатестації усіх без винятку робітників на основі заповнення й аналізу спеціальних перевірочних анкет - так званих чек-листів тобто переліку стандартних перевірочних питань, що стосуються всіх основних (приведених вище) вимог до персоналу. Анкета заповнюється на кожного робітника його безпосереднім керівником, який враховує також думку колег і підлеглих того, хто атестується. Зафіксовані в анкеті характеристики співробітника оцінюються визначеною кількістю балів, потім визначається інтегральний оціночний показник, на основі якого і встановлюється рівень його фахової значимості і корисності для фірми. Можливі оцінки діляться на п'ять рівнів значимості, відповідно до яких виробляються і приймаються рішення по оплаті праці робітника і застосуванню інших мір стимулювання.
Дуже істотний стимулюючий засіб, особливо для честолюбних, цілеспрямованих робітників, - зарахування співробітників, у резерв на заміщення вакансій більш високого рангу. Причому це не порожній формальний засіб, а реальне управлінське рішення керівництва, яке, загальновідомо, обов'язково реалізується (з використанням результатів раніше проведених атестацій).
В якості винагороди за результатами атестації робітників застосовуються і такі, як надання путівок на відпочинок за рахунок фірми, оплата занять спортом (басейн, спортсекції), танцювальні кружки.
Великий стимулюючий ефект мають рішення, прийняті керівництвом щодо незадовільних результатів атестації. Як правило, незадовільна оцінка або постійна протягом ряду атестацій (двох-трьох) служить підставою для його звільнення з фірми. Стимулюючу роль такого заходу по відношенню до недбайливих, недостатньо акуратних, виконавчих і працьовитих робітників важко переоцінити.
Особливого розгляду заслуговують заходи і важелі морального стимулювання робітників, не розрахованого на задоволення їх економічних, своєкорисливих інтересів, а такого стимулювання, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут маються на увазі зусилля керівництва фірми у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього проводиться, зокрема, так названа «політика відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник має можливість підійти і звернутися до будь-якого керівника (у встановлений час, розуміється) з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшують відношення в колективі, позбавляють їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори колективу, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік; а також вечори відпочинку, що організовуються в клубах. Важливо, що всі робітники фірми безкоштовно забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються 50%-ю знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, телевізором, магнітофоном і ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.[5;67-70]
Описані вище і деякі інші елементи внутрішньофірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обгрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і морального стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути шістьма стадіями:
Стадія 1: Розгубленість.
Тут мається на увазі симптоми стресового стану, що починає випробувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, з начальником, чи з роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі ,а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в поєднанні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі сподівання.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винен у виниклих у йог труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленького дитя, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, добрі стосунки з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а ще й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.
-фізіологічні (потреби в їжі, воді, повітрі, притулку й інше, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти, щоб жити; люди, що працюють для задоволення потреб цієї групи, не цікавляться змістом роботи, а їх цікавить тільки її оплата й умови праці);
-потреби безпеки (потреба знаходитися в стабільному і безпечному стані, захисті від страждань, принесених життям людині; такі люди прагнуть уникати хвилюючих ситуацій і прагнуть застрахуватися від несприятливих подій і змін);
-потреби приналежності і причетності (це потреби до участі в спільних діях з іншими людьми; ця людина дивиться на свою роботу, як на приналежність до колективу і як на можливість установити гарні стосунки зі своїми колегами);
-потреби визнання і самоствердження (ці потреби відбивають бажання людей бути компетентними, здатними, упевненими в собі і, щоб навколишні визнавали і поважали їх за це);
-потреби самовираження (ці потреби виражаються в прагненні людини використовувати усі свої знання й уміння; такі люди відкриті до сприйняття себе й оточення, творчі і незалежні). У піраміді Маслоу рух йде знизу нагору, задовольнивши потреби нижнього рівня здійснюється перехід на наступний і так далі.
Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду причин, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
-надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
-відсутність психологічної й організаційної підтримки;
-нестача необхідної інформації;
-надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;
-відсутність зворотної зв'язок, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
-неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
-некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.[7;80-86]
Важливим елементом системи стимулювання праці на ПП “СІГУЕНЬЯ” є проведення переатестації усіх без винятку робітників на основі заповнення й аналізу спеціальних перевірочних анкет - так званих чек-листів тобто переліку стандартних перевірочних питань, що стосуються всіх основних (приведених вище) вимог до персоналу. Анкета заповнюється на кожного робітника його безпосереднім керівником, який враховує також думку колег і підлеглих того, хто атестується. Зафіксовані в анкеті характеристики співробітника оцінюються визначеною кількістю балів, потім визначається інтегральний оціночний показник, на основі якого і встановлюється рівень його фахової значимості і корисності для фірми. Можливі оцінки діляться на п'ять рівнів значимості, відповідно до яких виробляються і приймаються рішення по оплаті праці робітника і застосуванню інших мір стимулювання.
Дуже істотний стимулюючий засіб, особливо для честолюбних, цілеспрямованих робітників, - зарахування співробітників, у резерв на заміщення вакансій більш високого рангу. Причому це не порожній формальний засіб, а реальне управлінське рішення керівництва, яке, загальновідомо, обов'язково реалізується (з використанням результатів раніше проведених атестацій).
В якості винагороди за результатами атестації робітників застосовуються і такі, як надання путівок на відпочинок за рахунок фірми, оплата занять спортом (басейн, спортсекції), танцювальні кружки.
Великий стимулюючий ефект мають рішення, прийняті керівництвом щодо незадовільних результатів атестації. Як правило, незадовільна оцінка або постійна протягом ряду атестацій (двох-трьох) служить підставою для його звільнення з фірми. Стимулюючу роль такого заходу по відношенню до недбайливих, недостатньо акуратних, виконавчих і працьовитих робітників важко переоцінити.
Особливого розгляду заслуговують заходи і важелі морального стимулювання робітників, не розрахованого на задоволення їх економічних, своєкорисливих інтересів, а такого стимулювання, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут маються на увазі зусилля керівництва фірми у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього проводиться, зокрема, так названа «політика відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник має можливість підійти і звернутися до будь-якого керівника (у встановлений час, розуміється) з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшують відношення в колективі, позбавляють їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори колективу, поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік; а також вечори відпочинку, що організовуються в клубах. Важливо, що всі робітники фірми безкоштовно забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються 50%-ю знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування, просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й обладнані кондиціонером, телевізором, магнітофоном і ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.[5;67-70]
Описані вище і деякі інші елементи внутрішньофірмового менеджменту являють собою фрагменти продуманої, логічно обгрунтованої і чітко організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і морального стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути шістьма стадіями:
Стадія 1: Розгубленість.
Тут мається на увазі симптоми стресового стану, що починає випробувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи пов'язано це з ним самим, з начальником, чи з роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі ,а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Стадія 3: Підсвідомі сподівання.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винен у виниклих у йог труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленького дитя, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, добрі стосунки з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а ще й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за зберігання інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі.